[讨论]宝洁公司为什么要整改分销系统？

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先看下面的案例，然后请用交易费用经济学的分析，宝洁公司为什么要整改营销系统。

案例：

宝洁经销商整改运动全国蔓延

-------------------------------------------------------------------------------- 2005年08月19日 19:03 作者：徐春梅，厉林 来源：中国经营报

　　继宝洁公司山东分销商“闪电大换血”之后（祥文见本报８月１日Ａ１９版《宝洁经销商大换血之谜》），宝洁经销商的整改运动正在向全国蔓延。

　　近日，在东北、华北、华东以及华南各地，均传出宝洁分销商被整改或撤换的消息，这也牵动着日化界的神经。

分销商转型全国铺开

　　继山东的７大区经销商被宝洁撤换之后，河南、山西、江苏等省份的部分宝洁分销商相继遭到整改或撤换。

　　记者按图索骥了解到，河南省开封、焦作、周口、商丘等地分销商被撤掉；濮阳、信阳、南阳等地的宝洁分销商，通过放弃其经营的其他品牌，成了宝洁的专营商。而在此前后，东北地区，华北的河北、山西，华东的江苏、上海，华南的广东等地，均传出今年遭遇宝洁“动刀”的消息。

　　此外，宝洁给出各地分销商调整的理由与山东市场如出一辙，即强化专营专注和整合区域分销商。

　　原宝洁分销商南通百货洗涤化妆品有限公司贲小勇总经理对此感触颇深。今年五六月份，南通百货没有答应宝洁“放弃其他品牌，专做宝洁”的要求。随后，宝洁要求他们单独开公司运作宝洁产品。但必须签署一个阶段性行动计划，其中有条款规定，南通百货要派驻一个运作经理负责公司，１０万元以下的项目可由运作经理全权决定，而人选最终由宝洁定。“我们公司成了纯粹的投资方，一切业务由宝洁掌控。”贲小勇无法接受，选择放弃了与宝洁合作。而现在，江苏地区的南京、苏州、无锡等地分销商都已是宝洁专营商，镇江分销商则在去年转型只做宝洁。

　　而对于宝洁中国的两家大型分销商，北京一商美洁有限责任公司和北京佳之兴商贸有限公司都是多品牌运作的。他们是否会被调整，两大分销商对此避而不谈，宝洁北方区客户生意发展部副总监钟杰生表示无可奉告。

　　“这是宝洁随着业务发展需要，全国性铺开的一个政策。”一位不愿透露姓名的宝洁现分销商分析，近年来宝洁产品线不断拉长，有实力单独做，另外宝洁要推深度分销，必须进一步控制分销商和提高覆盖面。而宝洁内部人员认为，分销商经营的其他品牌挂靠宝洁产品销售，“沾了宝洁的光”，对此很不满。

　　整改背后是宝洁渠道的转型策略，即强化专营专注和整合区域分销商。将现有的分销商改为专营商，独立运作宝洁产品，从而实现对分销商甚至终端的有力掌控；而让一个分销商负责几个城市跨区域经营，则有利于提高产品覆盖面，并增强渠道活力。

配合品牌和市场两大策略

　　与之同步推进的是宝洁在中国品牌调整和市场下沉策略。通过拓宽产品线，运作宝洁在国际上的多品牌策略，并全面适应中国市场的价格体系。而目前宝洁在中国市场上遇到增长瓶颈，二三级市场深度分销乏力，也是尽快实施这些策略的现实要求。

　　进入中国以来，宝洁的分销商策略有过多次变动。１９９６年～１９９７年，宝洁执行以密集分销为主的拓展计划；而在１９９９年市场出现问题后，分销商策略开始收紧，之后一直处于回收状态。此次宝洁分销商转型是对之前策略的强化和突破，并配合其在中国调整品牌和市场下沉策略的推进。

　　“宝洁品牌调整主要涉及向中国有限输入其国际上的品牌，拓宽品牌线，进行多品牌运作。同时实行产品线全线覆盖，如飘柔洗发水品牌延伸到沐浴露。”曾在宝洁从事多年终端营销的著名品牌战略专家李海龙分析，而在化妆品方面会有所偏重。

　　今年转型的宝洁分销商信阳市日用化妆品公司王经理表示，２０００年、２００１年以来，宝洁的产品线逐渐拉长，产品高、中、低档都有，品项也比较全，市场覆盖面大幅度提高。而随着宝洁收购吉列公司，其在中国的品牌会大幅增加。这也是宝洁有底气要求分销商专营的主要原因之一。

　　至于市场下沉策略，主要指宝洁产品要全面适应中国市场的价格体系，将产品线向下延伸，相应降低产品价格。这是针对中国二三线城市的市场，宝洁也推出了一定的低端产品，如１．９元的汰渍洗衣粉、９．９元的飘柔洗发水。

　　目前，宝洁的市场分销深度不够，上升空间受限。据宝洁原分销商济南华天百货有限责任公司胡总分析，由于宝洁公司向分销商压量，市场抛货严重，从而使宝洁自身价格体系不稳定，导致其二三级分销网络不稳定。加上低端市场，洗衣粉方面有雕牌、立白、奇强竞争，洗发水则拉芳更便宜，宝洁没有优势。

　　“必须要继续提升现有分销商的运作水平和效率，进一步拓展深度覆盖的能力，以实现基本构架的提升。”曾任宝洁（中国）客户生意发展部副总监人士透露，这是宝洁整改分销商的初衷。据悉，宝洁公司内部已经制定了建立下级区域分销的相关方案，只待向分销商推出。

分销商转型的担忧

　　对于此次分销商的转型策略，很多人持观望的态度。最大的担忧是，实行专营和区域整合会使成本大幅上升，包括财务、仓库、配送等各方面的费用，使原本微利的宝洁分销无法运作。

　　据河南开封百货有限公司的白总透露，由于没有答应宝洁的专营要求，５月下旬被撤销分销商资格，宝洁让新乡的分销商来开封开分公司。但目前新乡的分销商已经明确放弃，宝洁正在跟开封百货沟通，或许双方都会做一定的让步。

　　济南华天的胡总认为，宝洁分销商转型的思路是对的，但早了三至五年。因为目前中国市场不规范，竞争无序，地区间蹿货严重，很难操作；而跨区域经营的风险很大，资金链容易断裂。

　　但信阳日化的王经理对此次公司的转型非常乐观。随着宝洁产品的独立运作，该公司旗下的强生、丁家宜、丝宝等品牌也都已经独立运作３个月了。王认为，“谁强势谁独立”。通过转型，宝洁公司降低了管理成本，并进一步控制了分销商，但其同时承诺会使分销商获得可观的利润。８月份开始，宝洁对分销商的支持已经有所体现，如加大促销，在费用、人才、各大卖场赠品支持等。目前，信阳日化“能够运作，还过得去”。

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关键词：宝洁公司 分销系统 有限责任公司 二三线城市 汰渍洗衣粉 系统 讨论 分销 宝洁公司 整改

斑竹此贴的问题是产业经济学中纵向关系或纵向控制研究的重点。上游企业（生产商）与下游企业（分销商、零售商）之间的纵向关系一直没有受到理论上应有的重视，可以用激励理论来进行解释，问题是产业链主导企业在决定与上游或下游其他企业的契约关系中，影响其激励的因素到底有哪些，这些因素是如何影响其决策的。对宝洁而言，原有的分销模式是一种共同代理模式，在这种分销模式中，采用相同分销商的其他品牌生产商可以利用宝洁的营销投资，这种搭便车效应会降低宝洁的投资激励，但是这种模式也可以实现上游的合谋，只要上游生产商之间有一定的合谋意愿，但是在这种消费品行业利用共同代理模式实现上游合谋是不大可能的。宝洁新的营销模式实际上是独占交易和独占区域的结合，虽然宝洁在整个市场的垄断势力很强，但是原有的分销商在区域的垄断势力可能更大，而且宝洁此举也会迫使其竞争对手采取相应的竞争策略，所以宝洁的这种纵向控制策略最终能否成功，还要拭目以待。

这个问题也是欧美反垄断法关注的焦点之一：宝洁的这种行为在美国可是很容易被司法部起诉的，因为这种营销行为在加强宝洁对下游的控制的同时，也妨碍了下游的竞争。我国的反垄断法恐怕更多关注行政垄断什么的，暂时不会考虑纵向控制的反垄断规制问题。

奖励xzguan金钱50、经验50。能说一下为什么美国反trust法会认为它是垄断的吗？还有，为了防止搭便车，宝洁应该如何补贴或激励专营商呢？

因为独占交易和独占区域都是下游垄断化行为，如果上游生产商的控制策略成功的话，会在下游市场形成事后垄断。所谓的“独占”（Exclusive）就是一种直接的排他行为，往往在契约条款中规定下游零售商或分销商不得销售上游竞争对手的产品，这种契约是要受到美国反垄断法的严厉对待的。独占交易的案例在美国经济发展的过程中屡见不鲜，最著名的反垄断案例是1922年美国的标准时尚公司（Standard Fashion Company）诉马格瑞恩-休斯敦公司（Magrane-Houston Company）案。服装生产商标准时尚公司与波士顿当地著名的服装零售商马格瑞恩-休斯敦公司签订销售契约，规定马格瑞恩-休斯敦公司只能销售标准时尚公司生产的服装，不能同时出售其他公司的服装。美国联邦法庭判定，标准时尚公司的这一做法会导致其通过零售渠道实现对当地零售市场的垄断，从而形成了对其竞争对手的排斥。最近的AMD公司诉Intel公司的反垄断案也与独占交易有关。只是这种契约都是商业秘密，而且实施的主导企业在上游市场中往往垄断势力很大，下游企业轻易不会出庭作证，否则未来的交易就受影响，所以取证有时非常困难。

斑竹的第二个问题是我在上一个帖子中没解释清楚造成的，不好意思。我是说在原有的营销模式下即共同代理模式，宝洁的竞争对手如果与宝洁共用相同的分销商，就可以搭宝洁的便车，即利用宝洁的品牌投资和其他促销投资来扩大自己产品的销售，这样会影响宝洁的投资激励（案例中宝洁员工曾提到这一点）。这一观点是Howard Marvel1982年最早提出的。为了解决这一问题，宝洁可以采用独占交易的方式来禁止自己的分销商销售竞争对手的产品，这样对手就没办法搭便车了。当然，独占交易和独占区域策略的使用并不仅仅是为了解决这一外部性问题，还可能是出于其他的动机。当然，这种解释隐含的一个前提是在主导企业与下游零售商的博弈过程中，主导企业拥有全部的讨价还价势力。实际上并非如此，所以主导企业必须给下游企业一定的补偿或激励，否则下游企业不会接受这种契约。具体如何补偿或激励，恕俺也孤陋寡闻了。

俺这里就是抛砖引玉，大家一起来讨论，呵呵！

很好的问题！

不过不应只看到宝洁担心分销商的搭便车行为，分销商也害怕因为专营宝洁的产品而被套牢，即按照宝洁的要求进行投资、培训，毕竟这些都是专用性投资。如果专用性足够高的话，分销商会不愿做这些投资，宝洁最好的办法就是前向一体化，直接使用自己的销售部门。这和GM兼并fisher body的案例类似。只不过一个发生在销售领域，一个发生在生产领域。

以下是引用suijigang在2005-8-26 15:45:38的发言：

很好的问题！

不过不应只看到宝洁担心分销商的搭便车行为，分销商也害怕因为专营宝洁的产品而被套牢，即按照宝洁的要求进行投资、培训，毕竟这些都是专用性投资。如果专用性足够高的话，分销商会不愿做这些投资，宝洁最好的办法就是前向一体化，直接使用自己的销售部门。这和GM兼并fisher body的案例类似。只不过一个发生在销售领域，一个发生在生产领域。

这恰是问题所在，所以我问宝洁有什么策略补偿或激励分销商专营宝洁产品。

敲竹杠问题确实是缔约过程中的重要影响因素，但是不是最重要的因素是值得讨论的。科斯本人一直都不认为Klein所倡导的敲竹杠问题是影响缔约的决定性因素，在2000年的Journal of Law and Economics第1期中有4篇文章专门重新讨论了GM和Fisher Body的案例，包括科斯在内的很多学者认为，在这一案例中Klein提出的敲竹杠问题决定了GM对Fisher Body的并购的观点是基本不成立的，科斯指出实际上是由GM建立了专用性资产——生产工厂，然后出租给Fisher Body，这样对后者而言，就不存在所谓的套牢问题，这样的租赁契约已经解决了可能的敲竹杠问题，因此敲竹杠或套牢问题并不成为纵向一体化的原因。Spulber和Freeland等人在各自的文章中进一步指出，实际上不是GM利用Fisher的专用性投资进行敲竹杠，而是Fisher兄弟几个利用自身的专用性人力资本敲了GM的竹杠。（不过同一期杂志中，Klein也写了一篇文章对自己的观点进行辩护，俺一直都没空去看，还不知道他的解释是怎样的。）

俺这样说并不是要否定敲竹杠考虑的作用，而是希望提出一个问题：在这种纵向关系中，都有哪些因素以什么样的方式决定着上下游企业的激励或动机？显然这些因素在不同的决策环境中所起的作用是不同的，敲竹杠问题也好、搭便车问题也好只是影响因素之一。

似乎有点脱离斑竹的案例，呵呵：）

如果宝洁授权经销商专营它的品牌内的产品，这就是典型的特许经营，属于混合组织形式。在研究特许经营的几个权威学者（Lafontaine, Brikely等）的文献中，一般认为，特许人把丰厚的利润留给受许人，以此来激励受许人。Lafontaine(1994) 以麦当劳为例，说明上世纪80年代，麦当劳用这种方式造就了很多百万富翁。受许人上交的特许经营费只有很少一部分。如果受许人违反合约规定，同时销售其他品牌的产品，特许人有权中止合同。可以说，丰厚的利润为经销商提供了激励。

[此贴子已经被作者于2005-8-27 9:18:37编辑过]

谢谢楼上诸位，有谁帮忙找一下宝洁公司整合营销商的具体资料或案例？

那么宝洁公司的这种做法也可能无法调动不起来2,3级市场,各个分销商之间也是存在竞争的，那么宝洁的中低端市场就更加需要加强,同时也应该分给宝洁分销商一定的利润.至于高端时常,宝洁的优势是显而易见的.我认为,如果宝洁这种做法能够成功的话,就需要在低端市场造成高端产品的假象来驱使消费者进行购买