西南航空会被超越么？

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<p>   1.西南航空公司不能被模仿么？它在美国的核心竞争力包括什么？</p><p>   2.中国可以有这样的公司么？中国需要这样的航空公司么？</p><p>   3.谢谢大家的分析。</p><p>   </p>

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关键词：西南航空 核心竞争力 航空公司 竞争力 中国 航空公司 竞争力 美国 超越

（转）组织文化制胜---美国西南航空公司

美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。

1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。

美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。

公司经营之道

美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：

一、提高员工工作时间

西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。

二、千方百计降低成本

西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

三、公司航班更方便快捷

西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。

四、努力提高设备利用率

西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。

通过这些看似不起眼的措施，西南航空公司积小胜为大胜。两年来平均从运送的每位旅客身上获得了2.96美元的利润。从“9·11”事件以后的5个季度里，西南公司除包机外总共飞行了1182484个航班。平均每个航班的乘客人数比以前增加了2.3个。西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分，在运营成本排列的10个公司中排在第9位。而排在前三位的是美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。

西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近7年连续将它评为美国最受赞赏的航空公司。

美国西南航空成功的秘诀——“不老的传说”

在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？

2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。

相比之下，美西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。

一、与众不同

作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。

通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50％以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70％的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid　Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。

对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。

总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！

二、高效生产率

公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24％，但是单位成本只上升了2％。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。

员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！

为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。

飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。

公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love　Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如菲尼克斯，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。

三、致胜法宝

即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。

公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。

公司运营的是飞机，但美西南实质上是一家客户服务公司！

美国西南航空的组织文化建设

美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

一、确立公司独特的组织文化

与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.

强调公司“员工第一”的价值观

在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

公司的合作精神

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。公司独特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

二、通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化

确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：

第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。

第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用

任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量.

① 对达到组织目标的引导力大小

组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。

② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解

一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种　组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。

③ 组织成员对组织文化的接受程度

即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。

美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示

从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持赢利），这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标。

反推美国西南航空公司的战略管理

作者：赵伟 

简介：公司的战略是一个公司的最高机密。更何况是美国西南航空公司的战略？但是一个管理者应该可以将竞争对手的战略“反推”出来。从而在竞争中可以做到“知己知彼，百战不殆”。在民航重组之前，各个企业其实在贯彻总局的工作会议精神，做的战略其实就是战略的分解。而民航重组之后，各个企业反推对手的竞争战略就会成为企业的必修课了。有一句诗讲到：“你为何凝望这片大地，因为我爱得深沉！”。面对重组后，失去笼子保护的民航企业来说，我们也可以这么说：“你们为何注目这一片蓝天，因为我们爱得深沉！你们为何关注这一群旅客，因为我们爱得无私！你们为何注目这一热土，因为我们爱的崇高！”

研究的意义

除了中国航空界，世界航空业有三家航空公司值得首先研究，一个是英国航空公司，一个是美国航空公司，还有就是美国西南航空公司。但由于前两者在世界经济衰退时，出现亏损和困难，而惟有美国西南航空公司持续30多年出现盈利，为世界航空界中的奇迹。几十年来，世界无数专家学者进行了各个角度的研究，取得了许多可惜的成果。一些航空公司学习美国西南航空公司的模式，洗心革面，改造自己成为一家低成本航空公司，扭亏为盈取得了巨大的成绩。有的主流航空公司参照美国西南航空公司的经营特点，成立了母公司控股下的低成本航空公司，也取得了不俗的业绩。有些认为“将相无种乎的”好汉也照葫芦画螵成立了类似美国西南航空公司的公司一样取得了巨大的成功。

研究成功，解剖成功是最低成本的学习和创造，也可以为未来重组后的中国旗舰航空公司或低成本航空提供免费的借鉴和参考。最终使5%以上的中国人能够坐上飞机，自由的飞翔，也直接或间接的实现国家经济的腾飞和产业经济的跨越。

而决定美国西南航空公司30多年持续盈利的众多因素中，最具有决定意义和根本性的因素是它始终如一的战略管理。虽然我们无法进入美国西南航空公司核心的决策层，但我们可以根据美国西南航空公司30多年来表现出来的蛛丝马迹，加上系统的战略管理分析工具，将其战略管理的大概研究反推出来。

研究思路（分析思路来自岭南大学（成立于1888年）的战略管理课程）

SWOT, 5 forces

外部条件分析

最大的外部因素是：放松管制，天空自由化和资源配置市场化。惟有如此，低成本航空公司才有腾飞的土壤和前提。美国放松管制成就了美国西南航空公司，欧洲放松管制成就了Easyjet航空公司,而在那些没有开放天空的国家和地区就很难有低成本航空公司成长和发展的土壤。而资源配置的市场化则是内容丰富的前提条件。美国西南航空公司成立于1971年，而美国放松管制是在1978年，那如何解释美国西南航空公司在初期的生存呢？的确，因为美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题在1978才放松对航空公司的管制。但美国是一个市场经济非常发达的国家，其配套的法律骨头中也是崇尚自由经济和天空自由的，而且美国的法律是分各个联邦州的。正是经过多次法律奋斗，西南航空公司才在美国德州的黄金三角洲开始了飞行。可以说最大的外部因素两个因素的本质是一致的。

内部条件分析

在西南航空公司还是没有影子的时候，一位银行老板派克向金恩抱怨“州内的三个城市之间飞来飞去，不如自己开一家航空公司”。成立之初，凯恩和金恩以无击有，是需要梦想和毅力的。无论是州外的航空公司，包括美大陆航空公司，还是州内的几家地方航空公司都通过法院和幕后的政治力量来阻止西南航的第一次飞行。凭借美国的法律体系和法律精神，最后州和联邦的法律终于准许西南航可以走上比赛的舞台。

无中生有，以无化小，西南航空公司的无正是西南航空公司最大的优势。而外部环境有提供了他们可以发芽、生根和滋长的可能。

西南航的智慧正是击中强大对手的弱点，才取得了一个又一个的胜利。一句话，白手起家，以无形资产开始创业旅程。

产业分析，价值链分析，提供什么产品和服务

产业分析

由于美国当时没有开放天空，在加上西南航空公司还是一穷二白，所以很难在全美国乃至在全球航空市场上有什么作为。好在美国是一个市场化的联邦国家。而德州是一个市场经济比较发达的一个州，州航空委员会批准西南航空公司可以在州内飞行。而在州内主要的三个城市之中有三个航空公司再飞。在当时，他们都建立了自己的市场分额和运作系统。对于走在其他航空公司后面走一样的路，肯定是没有出路的。西南航空必须在对手的优势中发现他们的弱点。而在别人的弱势中做到垄断性的强者。这就是《孙子兵法》中的最高境界，不战而胜。用营销战略的理论来说就是“细分市场”。几十年来，西南航空公司都通过酒会、法律、实战等手段告诉对手们：西南航空公司服务的都是使用廉价低成本航空服务的旅客。主要是自费的游客或中小公司的客户。西南航空公司并不和别的公司在别的目标客户市场中做正面冲突。如果别的航空公司窥视西南航空公司的客户群，西南航空将使出浑身的解数和它拼命。事实他也的确这么做的。而且西南航空公司也积累了占领目标客户的很多绝招。所以西南航空公司每年都可以美美的赚他自己独享的“奶酪”。

能因势利导，避开对手的优势正是中国古代兵法的奥妙之处。因势利导、因敌制胜、发挥人的主观能动性，就可以找到正确的战略，占尽先机而化无形于有形，而“攻其不备，出其不意”就是占领别人忽略的那一部分市场，也就是最大的人群。

天时不如地利，地利不如人和。西南航出生之际。天空没有开放。各地航空公司具有雄厚的实力各霸一方。从某种意义上，西南航空公司惟有避开天时之不利和地利之狭小，而长“人和之气”。事实上西南航空公司做出了正确的选择，在市场细缝中找到了自己的目标人群迅速的锁定而成长起来。

价值链分析，提供什么产品和服务

根据航空公司的作业流程，航空公司的利润主要是收入减去支出。“小”航空公司（正如“微软”公司一样，其实既不微，也不软。）刚起步，还在一系列官司消耗中，要想生存下去就必须尽可能的节约开支，争取尽可能多的客座率和飞机日利用率。正是“陷之死地而后生，置之亡地而后存”。正是“生存下来”的本能是西南航空公司形成了独特的“生存法则”。生于忧患，死于安乐。

适者生存。西南航空公司提供最简捷的航空运输服务给锁定的目标客户。通过给自己明确的客户群可以接受和满意的提供服务产品而获得自己的生存。

佛语“舍得”就是这个意思。舍得需要豪华服务的商务旅客，好象丢弃很多。但因为舍去了这些成本很高的顾客群，才避开了实力强大，历史悠久的竞争对手，才可以专心致致的服务自己的低成本客户群。大舍大得，小舍小得。西南航空公司舍弃很多，得到也就相应的多。在历史的尘埃之中，那些“大客户”舍不的，小客户又三心二意的航空公司不是在惨淡经营就是已经破产了。

西南航空公司的价值链非常的短，但是也非常的直接和简捷。它的价值链就是我为最广大的旅客实现自由廉价的飞行，如此而已，其他的我一概不问。

西南航空公司将别的航空公司提供上百美元的航程系列服务压缩最简单唯一的航程运输服务。至于在这个服务中运用更大的座椅，使用更多的地面和空中服务人员，提供豪华的饮食和空中娱乐设备等增殖服务则是西南航空公司避免投入成本去做的。

简单的说，去掉繁文缛节。你交钱，我运你一程。就象公共汽车一样方便快捷送你到目的地就可以了。这就是西南航空公司最复杂也是最简单的价值所在。

产业战略：延长或缩短价值链—一体化，多元化（BCG分析）。

通过对西南航空公司产业分析，可见西南航空公司奉行的不是多元化战略，也没有延长价值链。它专心致志做好的那部分就是快捷简单的“航空运输”而已。就是做好“航空运输”的本质的工作。而尽可能的简化其流程，方便自己也方便旅客，将成本空间建设到最低成本范围内。有了最低的成本后，就是连竞争手法也只有一个单词就可以概括全部---“降价”。简单到不能再简单为止。也不必铰尽脑汁挖空心思做何招数。无招胜有招，一招置于于死地。和国内的厂家“格兰仕”类似，不折不扣的是个价格屠夫。仅凭此点，美国任何一个主流航空公司都躲开西南航空公司的运输航线。如果西南航空公司飞这条线，它的价格一定是最低的。因为它的成本是最低的，所以它还是赚钱的。而主流航空公司即使价格高过西南航空公司，但支出已经超过成本了。一般来说，主流航空公司是不愿意赔本赚吆喝的。即便它硬是和亏损和西南航空公司过意不去。西南航空公司的市场目标顾客占据50%以上的座位，又是成本低廉的小飞机，西南航空公司的客座率一般超过80%，其边际成本已经很小，而边际利润已经累计的超过主流航空公司的计算了。

如果仅认为西南航空公司只有“低价”这一招的话，那就大错特错了。得道的剑手仅一招就可以战胜对手。一招之中有无数中变化。甚至变化到“否极泰来”的地步，如西南航空公司26美圆战胜了竞争对手的13元票价。好像此招违背了套路，仔细分析可以知道西南航空公司的26美圆中包括13美圆的香摈酒。而票价是可以报销的话，旅客其实是做飞机赚了13美金。低价此招看似简单，其实奥妙无穷，运用之道，存乎一心。

如果仅认为西南航空公司只从航空运输中赚钱的话，那就更错了。能在一招之内制胜已经是业内经营大师顶礼膜拜的偶像了。而西南航空公司还能跳出“圈内”，不限制于一招之争。则是领悟了经济运行的更高层次。它所做的就是资本运作。它的规模虽然是全美第七位，但它在股票市场上的市值已经超过了全美前六名航空公司的总和了。

无论在经济景气的时候，还是在经济衰退的时候，西南航空公司靠着其简单的价值提供获得了不简单的利润回报。即使在航空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓住了机会，一举买金290架737，在别人退缩的市场空间中填上自己的飞机。

不仅要知其然，也要知其所以然。不要看到表面，也要看到表面下的无底深洞。业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，许多人会说“航空配餐”、“飞机维护”是利润非常丰厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发达的国家，自己做配餐，等于

在自己花出去的成本中赚取部分的利润。就象您拿出去100元，但回收回来40元，好像您在配餐中赚取了40元，其实您损失的还不仅仅是100元。因为配餐需要的厂房人员设备都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算来，成本可能要800元以上了。为了提供一个5元的航空餐食，航空公司可能花费100多元的成本，还可能引来投诉等麻烦。

所以西南航空公司只提供开水或一点点心。面对市场的采购就可以货比万家，将成本压缩到最低了。至于飞机维修、飞行培训等价值链分析本质和配餐一样，不一一分析。

万宗归一，万招归一。归纳起来，西南航空公司所有的价值流程仅仅的围绕“低成本”这三个字。所有的变化，所有的研究结论或论文都是告诉人民，西南航空公司是如何将成本控制在最低的。

所以西南航空公司的核心竞争力就是“最低的成本”。最低的成本需要最简单的、最低成本的支撑条件：如组织，人员，技术，管理等。本照西南航空公司的低成本做法，去掉最美丽的辞藻，将西南航空公司的招数变化列表如下，以节约我们大家的成本，供您做低成本的参考。

支撑条件：组织，人员，技术，管理等

近来美国西南航空公司和一般欧美旗舰航空公司的差别对比表

项目 美国西南航空公司 旗舰航空公司 备注与分析

1、现状 规模小，赢利多，买飞机，拓航线。 规模大，亏损破产多，裁人裁航线。 不必盲目对比。

2、票价 低廉甚至几美圆一张机票。 比较贵。 市场定位不一样；目标顾客群体多少不一。低成本公司让所有人都做得起飞机，实行薄利多销。

3、服务 最低服务，最少服务员。 服务成本细腻昂贵甚至无微不至。 服务成本差别巨大。如服务员少，食品少或没有，清洁打扫劳动少，则节省时间就多，易形成低成本高利润。

4、运作 直航或短航线航班。 中枢运作，网络经营 直航或短航线运作简单可靠。没有误机转机等责任和成本牵制。而中枢运作流程繁杂，成本巨大，牵制和责任巨大。

5、管理费用 组织扁平化，沟通直接，效率高。资讯公开平等。 组织层次多，容易官僚化，沟通层次多或容易受阻，信息不对称。 低成本公司规模小，生存压力大，为了提高效率不得不直接沟通。

6、飞机 737或其他小飞机，单一机型。新飞机。飞机一老就卖（保持安全系数排名第一）。 7-8种机型，以组成联合舰队。 单一机型维修简单，航材、培训等成本直接大幅度降低。

7、雇员 不少是旗舰公司的裁员，无退休金等福利担负。 裁员，担负退休金等福利。 雇员是流动的资产。但在这一项没有交易成本。

8、销售 网上或售票中心售票。 完整的营业部、办事处、旅行社代理等销售系统。 佣金费用巨大。

9、性质 白手起家或股权多元化。 国家经营或政治性质的。 旗舰公司有时需要经营政治性亏本航线，还要养活大批闲人和官僚系统。退休，福利等支出庞大。

10、机场起降 次级机场，费用低或无，没有拥挤，成本低，效率高。 中枢机场，费用高，拥挤繁忙，容易误点。 机场的经营为管理型。非经营型，应该配合经营型的航空公司，减轻起降费用，甚至不收。

11、时间风险 短途，不饿，不昏，不发生血栓堵塞。 长途，容易饥饿、寒冷，发生DVT. 旗舰航空公司不得不提供食品、娱乐、毛毯等。风险和成本直线上升。

12、油料 少 多 油料因中东局势持续动荡。冲击旗舰公司。

13、飞机日利用率 14个小时多 8个小时左右

14、转场时间 20分钟，10分钟下客，十分钟上客。 约为60-90分钟。

15、客座率 容易挤满，容易达到盈亏平衡点以上。 低。不容易达到盈亏平衡点以上。

16、航班调配 灵活机动 牵一发而动全身。 灵活与否在市场机制中很关键。

17、管理风格 灵活随意，较有想象力和活力。 容易僵化

18、财务费用 低廉 租赁费用，保单等费用贵。且灵活性差。

19、机票结构 简单 复杂 成本因复杂而上升。

20、股票市值 持续高涨 低迷跌落

21、政府与政策 靠法律起诉来解决纠纷 有政府背景和政策支持

22、市场分额 低，但在增长 高

23、领袖风格 和蔼可亲，具有创业的企业家精神。 威严，具有良好的政府关系。 威严过度容易导致盲从、误导和指鹿为马，从而易出现重大失误。

24、对待紧急旅客 低价 高价 企业文化不一样

25、座位 无座位牌号，自己去强占自己喜欢的作为 划座位 前者效率高，节约大量时间、人员、物资等成本。

26、文件标准 简单 复杂

27、服务中心电话 一打就通 比较难打通  

28、登机手续 直接上，用反复使用的登机证 复杂查验、手续、登机牌。 时间、成本截然不同。

29、企业文化和宣传广告 活泼，充满爱 严肃，少见。

30、战略布局 用田忌赛马的办法，垄断自己必胜的市场。

31、经营之“道” 让老百姓坐得起飞机 经营之五大要素

32、经营之“天” 管制放松

33、经营之“地” 地利

34、经营之“将” 招募其他公司的裁员和退休人士。

35、经营之“法” 最简单的法则

36、空乘人员 要求会将笑话，长腿，活泼 有个性。让旅客轻松活泼幽默的度过旅程。

37、复制性 系统性优势组合 很难复制。复制成本高，如飞机不可全换，人员不可全换。

38、市场细分 对非目标客户说不 顾客是上帝 平等的对待顾客就很好了。

39、产品 完整的体验

40、对待机遇 创造机遇、抓住机遇，快速反应。

通过市场的蛛丝马迹。反推一个公司的战略是市场经济的必修课。但目前这方面的做法和文章见诸期刊的还很少，本文旨在提供一个思路和一个范例。仅供参考。

作者：赵伟 

邮编：510406

单位：中国南方航空公司

电话：13609011857

电子邮件：zhaowei@cs-air.com

     baiyunsh@163.net

http://house.focus.cn/showarticle/2223/518887.html

       公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种方法。基于这个观念，西南航空选择  飞航的地点，大多是位于邻近大都会地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的LoveField，、  休斯敦的Hobby、奥克兰的圣何塞(SanJose)等。另外西南航空采取低票价、多班次的方式来  增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程式协助设计使公司航班收入最大化——的订价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南还试图让同一州内的票价能够统一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。另外，西南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。    

      西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西(AmericaWest)、Reno及Kiwi Air等，企图复制西南的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981年成立，短短4年间即成为美国第十大航空公司；不过2年后，却落到需要同法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫(HerbertKelleher)就明白指出：“市占率与公司获利并无直接关系，想想为了增加5％的市占率，多花25％的成本，值得吗?”20世纪80年代中期，美国航空(American Airline)与USair为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。    

       竞争优势的背后：  别入偷不走的无形资产    

      西南航空的竞争优势到底在哪儿呢?成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务  因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航  服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程(AvailableSeatMile)为单位计算的成本约为7．1；美分，1998年时为23美分；而在同期，同业的平均成本水准却较西南高出15％一40％，由此可见西南航空在成本方团的优势。    

     成本优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队：惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4500磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。    

     西南航空的团队精神是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞  行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上  下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航空与美国航空  则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。飞机迅速归航，利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而得到可观的营业收入。  另一方面，西南采用单一机型(737)提供服务，也大大降低了维修与训练的成本。    

      然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、  美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的  工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南仍能维持良好的服务品质，且想进  西南服务的人还不在少数呢?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3  项基本的企业价值(或经营哲学)：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是  重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。这3项价值观使    西南航空成为“以人为先”的企业。    

      一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时  还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?  他的答案很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”o基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”而建构并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航空的“人民部”(ThePeopleDepatment)。     

     “人民部”：  以人为先战略的舵手    

     西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销  背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、  暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看  守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。     基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先”  精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空又如何如何。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。    

     西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。    

     企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。据观察，这些以人为先的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

 

http://www.xici.net/b630372/d32296381.htm

美国西南航空公司:一个低成本经营的成功范例

田英男 　　当赫布·凯莱赫从自己身上艰难的脱下他的小精灵戏装时，他发现自己的确是在一架朴素、自然而又不失亲和力的飞机上。从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官他就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。而飞机乘务员也时常像他们的老板一样在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。 　　凯莱赫的方法看来特有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中最低的。你在哪家公司听到雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2至3个小时的空闲时间，只有来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 　　管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 　　几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 　　西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分，但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了若干次美国运输部颁发的’三重皇冠”——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 　　西南航空公司的与众人不同之处，仅仅从它的宗引就能看出来：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 　　虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点．这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 　　西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人喘息飞行训练减至最少。 　　西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 　　西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 　　当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯——堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰——芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。” 　　西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的“标准——普尔”(Standard&Poor)资信等级。 　　西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何赛的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去阿拉巴马州的伯明翰塔乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门为此开辟了这两个机场之间的货运业务。 　　“的确，有时你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉荷马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”

《大地》 (2001年第二十三、二十四期合刊)

http://www.people.com.cn/GB/paper81/5648/575895.html

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说的还行

好东西哦，学习一下

{:3_59:}顶！！

很好，很细致。