【经典书籍】Taking the Measure of Work 高清电子书pdf下载

汇鑫期货李峰 发表于 2016-11-5 10:31
定量问题是个大问题，尤其是对工作效果的度量。这需要非常全面的判断

对工作效果的度量确实需要从很多角度考虑，可以分为下面三部分：
(1) Task performance: 最客观的工作量，例如售货员卖了多少货，工人加工了多少零件；这些是要根据每个行业、职位进行度量
(2) Organizational Citizenship Behavior: 包括对公司（例如捍卫组织利益）以及对同事（例如帮助今天生病的同事多做一些他的工作、礼貌待人）等行为
(3) Counterproductive Citizenship Behavior: 主要出现在自己认为受到不公平待遇之后，做出的一些负面行为。例如言行粗鲁，甚至不爱护公司财物，偷偷顺办公用品回家等等

bobopiggy 发表于 2017-2-13 03:55
对工作效果的度量确实需要从很多角度考虑，可以分为下面三部分：
(1) Task performance: 最客观的工作量 ...

感觉还有个问题是从公司治理，组织结构各个方面重新定义和员工的关系。目前很多企业往往把员工看作是下级，下属。这直接造成了员工创造力和责任感的缺失。没有解决员工和企业的关系问题。仅仅从股东的角度去评价，其实难度很大，效果也不见的好。当然这需要非常综合和全面的知识背景。

bobopiggy 发表于 2017-2-13 03:55
对工作效果的度量确实需要从很多角度考虑，可以分为下面三部分：
(1) Task performance: 最客观的工作量 ...

为什么几乎所有公司都有制度，很多都是形同虚设，这里面也非常值得深思。个人感觉更多的公司和员工之间应该保持一个动态调整的过程，不断调整各自的权责利。这个非常困难。组织建设目前更多的强调组织变化。以前的固化的评估方法可能已经跟不上发展了。在变化中调整，这个确实非常非常难。

汇鑫期货李峰 发表于 2017-2-13 13:35
为什么几乎所有公司都有制度，很多都是形同虚设，这里面也非常值得深思。个人感觉更多的公司和员工之间应 ...

管理层的一些问题有时候出现在授责不授权。我让下属去做一件事情，是授责，但是要时时监督他做的怎么样，如果他做的决定与我想的相同，我就支持；意见不同， 我就反对，或者不支持（例如不拨款、打击批评等等），这就是没有授权。最后成绩好，那就是我会选人；如果业绩不好，那就是这个员工的错而不是我这个领导的错。授责不授权是我们经常犯的一个错误，也是一个非常致命的容易打击到员工士气以及最终表现的因素。

bobopiggy 发表于 2017-2-14 23:41
管理层的一些问题有时候出现在授责不授权。我让下属去做一件事情，是授责，但是要时时监督他做的怎么样， ...

是的，这里面又涉及到权责利的统一。没有利益，没有人会争取所谓的责任和权利。先把工作动机解决了，其它的相对好办些。这个又涉及到其它学科了，确实复杂些。

bobopiggy 发表于 2017-2-14 23:41
管理层的一些问题有时候出现在授责不授权。我让下属去做一件事情，是授责，但是要时时监督他做的怎么样， ...

给下属分配责任和权利也是和下属谈判的一个动态的过程，上级有时很难判断分配的是否合理，下属是否愿意在自己的利益驱动下获得多大的权利，承担多大的责任。这个也是个难点。单向的指派往往结果并不好。

汇鑫期货李峰 发表于 2017-2-15 08:58
给下属分配责任和权利也是和下属谈判的一个动态的过程，上级有时很难判断分配的是否合理，下属是否愿意在 ...

想要改变行为（工作表现）必须 要从工作态度（动机、自由度）和工作本身（工作特点，分工是否明确）两个方面进行改变，想要改变这些就要既考虑到人和人之间的区别，又要考虑到环境因素（组织文化、领导和员工之间的关系、同事关系、领导力等等）。能影响的因素太多了。

bobopiggy 发表于 2017-2-20 06:49
想要改变行为（工作表现）必须 要从工作态度（动机、自由度）和工作本身（工作特点，分工是否明确）两个方 ...

确实是，这里面跨了很多学科。也是组织发展追求的目标。确实不是一个简单的问题。很多组织往往没有全面和有侧重的考虑问题。这也是考验管理者能力的地方。

汇鑫期货李峰 发表于 2017-2-20 11:13
确实是，这里面跨了很多学科。也是组织发展追求的目标。确实不是一个简单的问题。很多组织往往没有全面和 ...

说的没错
希望以后有更多机会和你交流

谢谢分享