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雷达卡
“群体智力”是彼得·圣吉一直关注的焦点问题。他曾提出过一个非常著名的疑问：一个组织中的每个个体，其智商达到120以上，但为什么这个组织的整体智商却可能只有62？在圣吉看来，这完全是因为组织中存在“学习的智障”。
1首先，很多企业组织里的成员都喜欢“局限思考”。当一般人被问起如何谋生时，他们想到的都是天天在做什么工作，而不会大范围地说明他们以及他们企业的目标是什么。现代组织功能导向的设计，将组织功能切割分工，更加深了这种学习的智障。
2其次，归罪于外。这种情况可能每天都在一些公司上演，行销部门责怪制造部门：我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质跟别人无法竞争；制造部门于是责怪设计部门，而设计部门又回头责怪行销部门；如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情设计产品，我们已经是行业界的领导者……这种职业化的互相推诿称之为“归罪于外并发症”，这是局限思考的副产品，是以片断的方式来看外在的世界。如果只专注于自己的职务，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。
4还有就是“温水中的青蛙”。温水煮青蛙的故事可谓家喻户晓，而对于很多企业来说，这不过是一则停留在耳边的笑谈，仿佛离自己很远。事实上，这些公司的最终失败，常常是源自对缓缓而来的致命威胁视而不察。要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并注意那些细微以及不太寻常的变化。
对从经验学习的错觉也应保持足够的警惕。虽然最强有力的经验出自直接的经验，但从经验学习有其时空局限性，因为任何行动在时空上都有时效范围，在其范围内我们得以评估行动是否有效;一旦超出这个范围，就不可能直接从经验中学习了。
5最后一项障碍，就是“管理团队的迷思”。这种迷思有点不务正业的味道。“企业中的管理团队经常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团队的共同目标而努力，维持一个组织团结、和谐的外貌。”
五项修炼突破障碍
作为一种后天的症结，一个企业或组织完全有理由、有能力对其进行消解。当然，根本方法还在于学习。
01.自我超越
自我超越是一个学习型组织非常重要的智力活动。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如艺术家对艺术作品一般全身心投入。不断创造和超越，是一种真正的终身学习。组织整体对学习的意愿与能力，植根于各成员对于学习的意愿与能力。
02.改善心智模式
“心智模式”是影响我们了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像等。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对我们行为的影响，例如，对于常说笑话的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在企业管理中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
03.建立共同愿景
如果有一个理念，一直能在一个组织中鼓舞人心，那就是拥有了一种能够凝聚并坚持实现共同愿望的能力。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织， 必定难成大器。
有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个领袖为中心、或许从某个危机中产生。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标， 而并非只暂时解决危机。有些组织所缺少的是将个人的愿望整合、发掘出共有的“未来景象”的技术，这技术能帮助组织培养成员主动、真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。
04.团体学习
如前所述，假如一个团体中每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62呢?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而，我们知道团体确实能够共同学习。在运动、表演艺术、科学界、甚至企业中，有不少惊人的实例显示，集体智慧高于个人智慧、团体拥有整体搭配的能力。当团体真正在学习的时候， 不仅团体会产生出色的成果，个别成员成长的速度也比运用其他学习方式更快。团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。
05.系统思考
我们知道，当乌云密布、天色昏暗时，就快要下雨了;当暴风雨过后，地面的水在渗入地下时，天空就会放晴，这一切虽有浮空的差距，但事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同、每个环节也相互影响。这些影响通常是隐匿而不易被察觉的，惟有对整体，而不是对部分深入地加以思考后，你才能系统地了解这一切。
作者｜洪丽萍
来源｜《当代经理人》
转载自MBA智库
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