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雷达卡
海尔的互联网转型始自2005年，至今已跨越10年。一个显著标志就是核心概念不断变化，从“人单合一”双赢模式到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，再到“企业平台化、员工创客化、客户个性化”。尽管海尔转型的内容非常繁杂，但基本可以用三个“动作”来概括。
反转是要彻底调整组织结构，由“正三角”先变为“倒三角”，再变为平台型组织；反转后组织的“主角”也随之转换，不再是管理者，也不是一般意义的一线员工，而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。联接是推倒组织边界的“墙”，内引外联，形成组织内外绵密的沟通与协作网络，促进价值共创，海尔成为了开放的、无边界的网络组织，并有望成为一个有活力的生态系统。激活是要激发小微们的动力，增强其能力，是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制：人单酬机制，股权机制，官兵互选机制，市场契约机制，小微间合并重组。
有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实，拆或砸掉的不仅是海尔原来的模式，而且是它所代表的过去一百年形成的制造企业传统模式，并尝试构建新的企业模式，包括三个方面：组织生态化、管理多维化和战略创业化。按照流行的做法，这三个方面也可概括为“去组织”、“去管理”、“去战略”，但实际上我们认为除了“去”，海尔还在努力地引入、构建和发展。
中国传统制造企业几百万家，营收在10亿元以上的大型企业也有数千家，为什么是海尔如此大规模地拥抱互联网呢？海尔独特的基因是首要的原因。而在海尔基因中，变革基因是其重要组成部分。变革的第一推动力就来自张瑞敏，他早在2000年就做出了“不触网就死”的判断，更主导了海尔的变革方向与路径。在海尔复杂的基因体系里，还有两点特别突出，其一是客户基因（以客户为中心），其二是管理基因。
但海尔的转型成功了吗？评判企业成功与否最容易犯错误，今日辉煌转瞬成为明日黄花，当下的不起眼儿却在若干年后崛起为一代巨人。因此，成败只能相对而言，在特定参考系下给予相对的评定。常见的参考系有两种，一是与自身发展的纵向比较，二是与其他企业的横向比较。
一批创新产品的出现的确让人眼前一亮，比如天樽空调、雷神笔记本、透明冰箱、无尾厨电、免清洗洗衣机等，它们提升了产品档次与毛利率。创客小微的涌现更是备受推崇，雷神笔记本、巨商汇、水盒子等，均有令人印象深刻的成长表现。此外，高利润增长率也被认为显示了转型的成果。然而，进一步的辨析和比较分析显示，情况未必如此乐观。首先，从海尔主要产品的市场占有率来看，近几年有明显的下降。与同行企业格力、美的的横向对比更能够显示，海尔的发展不仅不突出，而且略显落后。
总而言之，当我们以更全面的视角考察海尔的转型时，发现它没有自己或支持者宣扬的那么光彩夺目。海尔的理念、实践探索非常吸引人，但目前为止所产生结果的说服力还不够。当然，这并不是要否定海尔的转型努力，就其模式本身而言——创业是其希望所在，它的潜力可能还远没有释放出来。
要释放潜力，收获转型红利，海尔还有很长一段路要走。在我们看来，海尔需要解决三方面的挑战。其一，企业家资源的稀缺。企业家是这个世界上最稀缺的资源，如何能够保障在海尔的平台上涌现那么多的企业家呢？其二，生态系统的管理难题。海尔长期强调执行力文化，组织管理严密，并不是一个产生“企业家”的理想土壤。其三，“顾此失彼”的风险。海尔可能出现推动力换挡的“失速期”，陷入“前不着村，后不着店”的尴尬境地。另外，还可能丧失超越当前市场需求的勇气和能力。
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