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豪门联姻：需借集团管控提升幸福指数
文/仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏
在这个由金融风暴引发的“寒冬”提前来临之际，与众多“寒门”企业或低调行事或开源节流，或垂死挣扎或不幸倒闭形成鲜明对比的是，一股“豪门联姻”的潮流正演绎得风生水起。
在烟草行业，本已风光无限的红云和红河两大豪门在频频互送秋波之后，终于喜结良缘。在11月8日上午召开的云南卷烟工业重组整合大会上，国家烟草专卖局和云南省相关领导为“红云红河集团”主婚授牌。新成立的“红云红河集团”也摇身一变成为国内第一、世界第五的烟草集团。在航空工业领域，中国航空工业第一集团公司、中国航空工业第二集团公司重组整合为中国航空工业集团公司，涉及企事业单位近200家，上市公司21家，掀开了中国航空工业有史以来最大的一次战略性整合和优化重组。在钢铁行业，同样暗流涌动，山东钢铁集团与日照钢集团在日照签署了重组意向书和尽职调查方案，重组在即……
一桩桩“联姻”喜事，体现了中国企业做大做强的信心和决心，体现了中国企业积极应对全球化竞争的战略眼光，体现了中国企业在寒冬中抱团突围的愿望和企盼。然而，在中国无论是民营企业还是国有企业，都存在着一个很突出的管理迷茫——“一放就乱，一统就死”。这是目前集团管理现状中的两大突出矛盾。不论是运作良好还是正在遭受集团余痛的企业集团，都或多或少的经历着这些看似简单却又总是挥之不去的问题，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。
那么，红云与红河，一航与二航，山钢与日钢，这些豪门联姻之后的幸福指数到底高不高？能否百年好合，做成百年老店呢？又该如何提升集团的价值创造能力呢？笔者认为，豪门联姻后交出合格答卷的先决条件就是提升集团管控的水准和力度。
首先，要选择恰当集团管控模式。目前，国内企业比较多的集团管控模式有如下四种：第一种模式是财务控制型，集团对于投资的企业，不参与经营管理，只是在董事会上参与决策，只做财务风险监控，以获取投资收益为主要目的。这种类型体现出非常强的分权化倾向。第二种是一种经营控制型，它是指集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体，这样的企业是由它的背景来决定的。经营控制型体现出非常强的集权化倾向。第三种是战略控制型，它是介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态。所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，也就是只管大政方针，具体内容不参与了。第四种是战略设计型，它是从战略控制型演化出来的，战略设计型更接近于分权化的财务控制型，战略控制型更接近于集权化的财务控制型。红云与红河，一航与二航，这些国企都有一套相对成熟的管控模式，关键是要做好集团之间的对接，在战略趋同的前提下尽量引发较少的组织变动。
其次，要妥善进行集团组织设计。集团管控的形式是集团管理与控制，它的本质是集团价值创造能力最大化，也就是通过一种手段让集团的整体效益、协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。可以说集团管控体系就是集团价值能力创造最大化的体系。组织设计的难度不大，按照基本组织类型设计就可以。但要强调的是机构的动态运行设计。只有将管理流程和责权体系一并设计在组织机构中才是一个动态的组织。责权只有在流程节点上才会有作用，所以责权体系必须和流程结合起来做。在这一个环节，红云与红河，一航与二航存在的问题可能相对较小，而山钢与日钢则没有那么乐观。日照钢铁是民营企业集团，与国企性质的山东钢铁集团必然存在组织设计上的差别，妥善进行集团组织设计就成了关键。
再次，要明确责权体系。在集团管控模式中还有一个很重要的部分是责权体系。企业有部门职责，还有岗位说明书，应该说责权已经规划的很清楚，建立一个责权体系意义何在呢？我们仁达方略管理咨询公司通过论证认为，组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，所以结构和流程要配合。在我们的咨询实践中，曾经遇到过很多客户对于责权体系的明确感到很痛苦，尤其是国企的集团总部，往往难以协调责权关系，有时候权力下放了，但是责任还是需要总部承担。所以，红云与红河等豪门联姻之后，明确责权体系将直接关系到组织的活力和创造价值的能力。
最后，要加强业绩评价。前面所谈，更多地是面向组织层面的集团管控解决方案，在解决了非人的因素问题后，作为管理中最活跃也是最不可控的一个因素，集团管控还要解决一个“人”的问题。生产经营活动最终由人去实施，“人”的能动性又往往与集团管控中的人力资源管理，特别是与业绩评价与激励紧密结合。只有当经营者能够分享到推动企业发展的成果，他才会有相应行为的反应。目前，有关业绩评价方法有很多，但在实际运用中发现，平衡计分卡更多地面向组织，而经营者绩效考核激励则是主体不对，它没有针对集团战略的承担载体——业务单元做出科学的评价，毕竟经营者不能表业务单元所有成功或失败的要素。一个科学、完整的业绩评价体系应当既有面向业务单元的市场、客户、内部流程、学习成长的指标，也有从产业政策到业绩合同（单元之间、单元与成员之间）到KPI体系的考核方案，还有指导集团总部开展业绩评价的流程。
当然，豪门联姻之后，还要加强集团文化管理。集团文化是企业文化在企业集团中的表现，具有企业文化的一般结构和特质，企业文化所具有的一般作用，集团文化依旧具有。企业集团要坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是集团公司的领导要通过实际行动来取得集团核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。
总之，管控的目的不是管或者控，集团管控的目标是利用有限的资源提升价值创造能力，产生一加一大于二的效果。为此，无论是红云红河集团、中国航空工业集团公司还是将来的日钢和山钢的合成体，都要将管控提高到战略性层面。企业管理层需要明白，集团本部是价值创造点，而不是传统概念中的成本中心。集团公司以向下属单位收取管理费方式维持自身运转、不创造利润的观念也是完全错误的，集团本部也可以在资源调配过程中发挥能量，让豪门联姻最终产生一加一大于二的效果。
fu：仁达方略管理咨询公司是国内成立较早的大型管理咨询公司之一，是集团管理的权威机构。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、政府及非营利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务，咨询业务涵盖发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、兼并重组、企业改制、风险和内部控制等方面。
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