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雷达卡
[size=13.3333px]中国乒乓球队一直很强大，甚至被认为是“独孤求败”。自1988年汉城奥运会以来，共获得25枚金牌，自1959年世界乒乓球锦标赛以来，共获得单项冠军90次，团体冠军38次，更是多次包揽“男单”、“男团”、“女单”、“女团”金牌，被称为“梦之队”。
[size=13.3333px]在这届里约奥运会中，有颜值有实力的马龙张继科依旧让我们骄傲，打哭福原爱的李彩霞也大放异彩，甚至也被冠以新的“大魔王”的称号。在为这些肩负荣光的运动员鼓掌喝彩的时候，我们也要知道“台上一分钟，台下十年功”。这些选手都是经历了异常残酷的训练才得以“功成名就”。例如，他们的训练包括一般身体训练，即速度、灵敏、力量、耐力、柔韧性等项目，专项身体练习有反应力、提高步法移动速度、提高击球动作速度等一系列训练，而且运动员往往要长时间地循环训练。
[size=13.3333px]类似地，运动员需要接受分门别类的训练，在企业这个“竞技场”，员工也需要系统的培养模式。那么企业如何才能将人才培养成高技能的“大魔王”呢？具体可以从哪几个方面着手呢？人力资源专家华恒智信结合多年的咨询实践给出以下几点建议：
[size=13.3333px]第一，将人才培养写进战略
[size=13.3333px]在知识经济时代，企业首先需要树立“人才第一”的价值理念。例如，三星“人才第一”价值观位列五大核心价值观之首。其次，核心人才数量、素质、结构应该来源于人力资源规划，而规划则应由企业战略分解而来的人力资源管理战略得到。
[size=13.3333px]第二，识别人才
[size=13.3333px]虽然人才培养能够为企业带来可观的增值，但企业碍于生产经营等“一线”工作，用于人才培养的预算有限，不可能对每个员工都“雨露均沾”。另外，二八原则也可以解释人才结构。因此，企业首先应该识别核心人才，将80%的水浇到20%的花身上。核心人才具有以下两个基本特点：一是能为企业带来价值，而是稀缺性。二者缺一不可。衡量为企业的增值效应可以由绩效考核得出，这种绩效优异的人才也被称为A类人才。
[size=13.3333px]另外，是否是核心人才还取决于企业的发展方向，例如，在互联网的风口之下，信息技术人才则是被青睐的对象。
[size=13.3333px]第三，人才培养三步走
[size=13.3333px]核心人才本身具备一定的知识技能，因此培养主要是定制化的查漏补缺。华恒智信认为可以采取以下三个步骤：
[size=13.3333px]1、构建“大牛”胜任力模型
[size=13.3333px]识别“大牛”的关键行为：主动精进工作，他们会自觉利用工作外时间不断学习，思考高效的工作方式；将更多的时间、精力放在更有利于企业增值的任务上；愿意主动承担有挑战性的工作。
[size=13.3333px]2、找出行为差距
[size=13.3333px]采取“测评+反思”的方法帮助现存人才发现提升点。测评以自评为主，让员工自己找出差距，再进行反思：我是否有与“大牛”类似的关键行为，有哪些？又缺哪些？一个注意点是这个方法不是一次性的，而是在人才学习提升过程中持续进行。
[size=13.3333px]3、采取行动帮助提升
[size=13.3333px]掌握关键行为不可一蹴而就，而是应当循序渐进，多管齐下。企业在填补人才差距时也需要区别不同人才，分层分类地设计培养体系。
[size=13.3333px]对于现有人才的培养的主要方式是培训。在实施培训时，华恒智信建议基于能力模型开发培训课程体系。能力模型包括组织通用课程，领导力课程，基于职位族群胜任力模型的课程以及专业课程。开发课程可以建立学习路径图，即从知识性教材开始；逐渐融入标杆企业和本企业案例，并将课程体系与能力体系、岗位体系联结；然后逐步交互化。
[size=13.3333px]对于后备人才的培养主要是有针对性的中长期培养。培养的手段主要有以下几种：导师制、轮岗和企业大学。企业大学也可以引进o2o模式，线上在移动端发布资料，人才可以随时随地学习，线下面授培训，咨询疑难困惑，讨教实际操作技巧，然后将线上汲取的知识同化。线上线下形成一个学习的闭环。
[size=13.3333px]第四，结合其它管理措施
[size=13.3333px]人才培养不能仅仅关注手段，还需要与整个管理体系联动。例如，企业需要营造学习型组织氛围；对人才的任职资格标准进行评价；应用针对于人才的特殊薪酬福利政策进行激励；在出现问题时有相应的负责人进行沟通。
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