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企业的人才战略就是企业的发展战略，培养干部，对员工价值、人的价值的认同，是一个企业在人才储备和人才选拔中必须注重的核心管理体系。
(1)干部培养机制
雀巢从内部来培养干部的机制，也是我们太太乐一直保持的原则。我们太太乐的中高层管理人员基本上都是工人、基层员工经过若干年的努力，逐渐提拔上来的。在我们企业，从打工妹做到部门经理、在上海安家落户的案例有很多。
对于干部，现在我们更进一步提出“共同创富”、企业化管理，倡导培养企业家。职业经理人和企业家之间有着很多区别，职业经理人更多在于执行，而企业家更多在于创新。
太太乐发展几十年以后，也感觉到发展的压力越来越大，没有人才的突破就没有企业发展的突破，没有人才的突破也没有事业规模的突破。
从几十年发展的过程来看，我们从几千万做到上亿，从上亿到10亿，更需要改变自己，不断创新，进行一系列的变革。为解决发展需要，我们设计了一个发展的理论，把我们的员工、干部培养成一个个成功的中小型企业家，集小成而大成。
我举一个例子：以前可能是我一个人开一辆大巴车，其他人都坐在上面，我从上海开到北京，大家也都到北京了。但这就没有扩散效应。现在，我让坐在大巴车里的每位干部都开一辆大巴或中巴，形成一个车队，同样从上海到北京，就可能会带来更多的效应、更多的发展。
我们正在进行从职业经理人向企业家转型的尝试，经过4-5年的发展，我们也已经培养出了30几个千万元级别的企业家，10几个亿元企业家，2、3个10亿元企业家。我们太太乐现在40多亿，东锦集团30多亿，这70亿的规模都是由一个个企业内部的“小型企业”组成的。
(2)对员工价值、人的价值的认同
我们太太乐能够做到今天这样的水平，就在于我们把人的管理、质量管理和我们企业机制、体制结合起来，让每个员工都能把企业当成自己的家，把我们的事业当成自己的事业。企业会关心每个员工，引导每个员工成长和发展。
我们把员工培养成能够当家作主、人人负责，分配到每一个环节、每一个工作岗位上，每一个人都能够负起责任，我们也就能够把质量水平控制在最好的水平上。
讲起来就土得可笑，简单概括就是产品在社会上出问题我负责，那是我作为总经理没有把企业管好，然后轮下来就是生产车间、生产条线、检测检验部门负责。
生产线整个一条长的加工链，我们实行的是后道对前道负责，一道管一道，以此往前推，出任何事故我们都可以查到线，查到班，查到分、秒，查到每个人。后面的人如果发现问题，后面的人会受到奖励，前面的人要处罚。
TQC是一个很完整、高深、前沿的质量管理体系，但我们就是这样的一个简单的、行之有效的方法，也完全体现出了企业管理中的TQC的精髓。
我们没有一大本的规章制度，只有这么一个每个工人都明白的游戏规则——做好了有奖，做不好要罚，不允许不合格产品流到市场上去。
对员工的人文关怀体现到每个员工身上。这次我创业30周年庆典，组织600多名10年以上老员工到香港旅游。另外，对不到10年的员工也都有其他不同的奖励。
除了激励，我们还致力于让员工形成一个共同的价值观，这样大家才会把我们企业的发展当成自己的事情。在这方面，我们和雀巢的观点是完全相通的，我们和员工的关系不像一般企业的功利主义那样，企业付工资，员工按劳取酬，我们都讲人情，企业文化非常人性化。
不自诩一等企业家
作为企业家，我绝对不敢自诩一等，因为做得比我好的很多，但是我是属于中国改革开放第一批从国营企业下海的企业家，30年就做一件事情，就是研究鲜味科学，做了一件把鸡精从研发到进入每家每户的推广。我们的目标就是“让13亿中国人尝到更鲜美的滋味”，30年的愿望已基本实现。
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