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企业的发展与管理问题，可分为战略问题与经营管理问题。这两方面都能提升企业价值。战略是确立方向、明确策略、建立路径的过程，是对实现企业长远目标的规划；经营管理通过构建管理机制，创造业务良性运行环境过程，是对实现企业短期目标保障。“流程”作为管理运行机制的重要内容，在解决经营管理问题中发挥着重要作用
然而关于“流程”，多数企业都存在着认识的误区。前不久，与一家客户的老总针对信息化管理问题探讨中发现，如果用“流程再造”比用“整合”更能够让客户接受。实际上很多企业不能认识到“流程梳理”、“流程优化”和“流程再造”的关系，尤其是不能认识到“流程再造”可能给企业带来的危险性。基于多年的管理机制的咨询实践，有必要对流程梳理、优化与再造进行相关阐述。
流程梳理，是一个倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。但仅仅做这一步是不够的，很多时候是无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议只是在改变了原有习惯，但不一定能提高效率。当前多数信息化公司，甚至包括做ERP软件公司基本都是在做流程梳理的工作，但不一定能提高效率。而实际上这只能作为流程管理的基础，需要借助于流程优化才能真正提高效率。
流程优化，是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作体系性流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯是非常困难的事，它已超出了流程的技术范畴。大幅度变革不如局部改进，因此，针对关键性的局部流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
流程再造，是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程。流程再造往往伴随着组织变革。许多企业听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手赞同实施彻底更新作业流程的工作，往往过于迷恋于流程再造而忽视了可能带来的风险。
企业管理的“破”与“立”之间孕育着极大的风险，打碎了原有的秩序容易，建立起新的秩序却很难，很可能原有的秩序砸碎了，新的秩序没建起来，你就害了企业。笔者认为，除非企业因重大业务转型，或因组织非常庞大且各业务之间的协同效率非常低下、需要必须的组织变革及“流程再造”时，反而从流程梳理着手，通过明确相关工作接口、理顺矛盾的焦点、梳理风险控制点，进而进行流程优化，并建立相关标准，却是一种比较适宜的化解相关管理矛盾方式。
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