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雷达卡
2/ 如何以“人单合一”模式进行颠覆？
上面是第一个说为什么要颠覆和海尔在颠覆上所做的努力。第二大问题，如何以“人单合一”模式颠覆，就是这三块：第一个对观念的颠覆，第二是对模式的颠覆，第三是对线性管理的颠覆。
一、对观念的颠覆。
对观念上的颠覆，我想说的，我在从事管理40多年，我自己觉得可能就是两大观念的颠覆。第一个是员工，第二个是企业。对于员工的观念颠覆，把员工要变成自主人，因为在所有的企业管理里面员工从来不是自主人。为什么呢？原来我们的经营管理告诉企业是三要素：企业的主体，企业的客体，企业的管理工具。
管理的主体就是管理者，个体大小高低不同的管理者。管理的客体就是员工，员工就是被管理的。所以从来没有说你可以自主去发挥作用。
企业是什么呢？企业在某种意义上，我认为在传统的观念上，企业就是有围墙的花园。有围墙别人不能进，所谓的花园是把里面整理的很好。比方说树剪的一样高。树要长高了不行，都是一样的高。现在你应该成为一个网络的节点，你没有围墙，为什么呢？打一个比方，企业就是电脑，一台电脑如果不能上网，它一事无成。如果上网它可能无所不能。但是我们的企业恰恰是不能够上网，你在网络里面没有任何的发言权，你不能利用网络的任何资源，所以企业怎么样变成开放的网络性的节点。
先是观念的颠覆，我们的“人单合一”就是先让人有自主权，员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。你创造的价值多少，过去是由你的领导给你定，你创造的价值很高，可以多拿很多的薪酬。现在不是，你创造的用户价值高，你分享的就高。你没有创造用户的价值，你就不应该存在。
自主人呢，就是要员工自主管理，员工的人的价值是第一，而不是现在西方企业所说的股东价值第一。
其实我在哈佛商学院跟哈佛商学院的教授在交流的时候，我说我非常不同意你们美国企业所说的股东第一。股东他只能是分享价值，他不可能给你增加价值。而员工如果发挥他的价值，他可以创造更多的价值，最后也可以满足股东的要求。
传统的企业，就是经济人和社会人，这两者始终是传统经济的两个主流。第一就是经济人，传统理论上说的X理论：人之初、性本恶。我重物不重人，人只是一个工具，你给我干活就完了，多干活我多给你钱。后来发展不行，通过货舱实验等等这些工作，变成了社会人。所谓的社会人我要注意到你个人的需求，像马斯洛的需求五层次理论，就是这一些。
所以，经济人表现的最典型的美国的福特制，社会人表现比较突出的，像日本企业像丰田制。但是丰田制还不是自主人，只不过是给你一点空间而已，我们的自主人是完全你自主，你自主来发挥你自己的能力。
康德在《实用经济学》有一句话，“人具有一种自己创造自己的特性，因为他有能力根据他自己所采取的目的来使自己完善化”。每个人你给他定下目标和空间，他都会去做好，不要你操那么多心。每个人都可以创造自己，这就是康德所说的人是目的，不是工具。但是我们企业呢，往往是把人当成工具，人是目的是他可以充分发挥他自己的价值。这个特别重要，做企业的往往不把人放在第一位，不管你怎么做，可能你企业都会非常危险。
刚才说的是对人的观念，这个对观念的颠覆是企业。
企业怎么样变成网络的节点，它的目标是用户变为领导，而非科层制的上级是领导。我们这里说了三个，第一个三权让渡。领导把他手里的三个权：决策权、用人权、薪酬权都放下去。
我在欧洲企业家讲的时候，他们全场都认为这个不可能的事，如果你都放了你怎么管理呢？没法管理了。这个放了之后不是目的，放了就带来一个三自组织，所谓“三自组织”就是自创业、自组织、自驱动。你自己看到市场有机会，你就可以创业，你创业的时候这些人可以自己来组成，最后就是以创造用户的价值进行驱动，最后是用户付薪。既然没有领导了，都取消掉了，权力也给他们了。谁是领导呢？就是用户。你创造用户价值多你就可以多得，你不创造你就要离开。
1) 三权的让渡。分别来讲一下，先说三权的让渡。这里面一定是用户体验为目的，而不是以领导唯命是从。现在的企业不管国内外的企业都是领导说什么，我的顶头上司说什么，我完成就完了。而不是知道用户的体验是什么。
一定要放权，为什么呢？哈耶克在1960年所创造的一个概念就是“理性不及”。所谓的“理性不及”，他说是理性对于世界来讲总是不及的，你对于世界上的绝对精神来讲，你不可能都知道。所以这就是理性的有限性。这里面有两个意思：第一个，所有的领导你不要以为你无所不能、你无所不知，就是你说了之后员工照着做，似乎就你明白。不对，你可能正是非常糊涂，因为时代变化的非常快，你不可能老是跟上时代。所以领导首先考虑我理性不及，为什么不能放权呢？ 第二个，员工，员工相互之间有的有各方面不同的长处，如果我给他一个空间，按照哈耶克的说法每个人都可以成为专家。
打个比方说，就像上学的学生一样，有的人偏科他可能数学很差文学很好。但是有的人文科不行但是数学很好。有的人可能什么都不行我外语很行，为什么不发挥他的专长呢？如果把专长都加起来，形成了一个非常强大的团队。所以，这里面的意思，在物联网时代的领导，真的是把手里的权必须全部都让渡出来。
我为什么不说放权呢？现在有一些说我企业放权，放权是你对员工的施舍，我想给你多少就是多少，权力都在我手里。但是让渡是我的权力都给你。
2) 三自组织。企业变成网络的自组织，而不是封闭的他组织。就是我刚才说的“三自”，首先是自创业。你们员工自己如果在网络上发现一个难题，你就可以是创业的课题。
我们有一个话：“世界上最大的难题就是你最大的课题”。
所以有的员工就在网上发现有一些孕妇抱怨说，怀孕之后坐在沙发上看电视非常不舒服，我能不能躺在那看天花板。他们一看这个应该是一个课题，他们并没有说传统的打一个报告，我能不能做，如果能做你给我什么样的人，你给我什么样的资源，你给我什么样的资金。
没有，因为企业是不负责的，你就是自己在网上来找。因为你是一个网络自组织，所以他们就找到了谁有关键性的技术和部件呢？就是美国德州仪器，谁有软件呢？就是硅谷。谁可以组装呢？就是中国武汉光谷。这些资源把它整合起来就完了，整合起来之后这个产品马上就出来了。这个自组织就是我在网上谁愿意干，不管你是哪个地方的，大家共同组成一个团队。
完了之后我们有一个要求，你这个团队如果有风投给你投资，你们必须跟投。如果没有风投来投资，你们就必须解散，他们这个已经有风投投了两次资了，他们自己也投了很多钱。如果将来上市的话，这个变现就会比较大。当然如果上不去损失就比较大，但是这都是他自己的钱。
所以，就变成了自驱动，而不要说公司来专门成立一个小组，专门来给他驱动这件事。
你看这就是2009年诺贝尔奖获得者奥斯特罗姆和威廉姆森。他们研究的除了市场和政府两股力量之外的第三股经济力量是最重要的：自主组织、自主治理。政府的力量是什么？就是有形的手，市场的力量是无形的手。有形的手和无形的手之外的自主组织、自主力量、自主治理，是那两只手都可能解决不了的问题。比方说现在大规模制造，个性化需求。你可能哪只手也解决不了，只有是自主治理、自主组织才有可能解决。所以我认为企业在物联网时代必须变成网络的自组织。
3) 用户付薪。第三个是用户付薪，它是最重要的驱动力。
企业不再定薪，过去每个企业都有薪酬的计算班子，我们也曾经引进IBM的薪酬管理模式叫宽带薪酬，非常非常复杂，对每个人进行定义。但是不灵，因为市场是不断在变化的。所以，现在取消薪酬部门，没有人定薪，就是你自己来创造用户的价值。
这是2016年诺贝尔奖得主哈特，我今年的3月份到哈佛大学去和哈特谈了一下午，我认真读了他的书，很重要的那本书《企业合同和财务结构》，我拿那本书跟他说，当然还有其他的书。我说他提出来不完全契约理论获得了诺贝尔奖，其核心为产权的剩余控制权。产权的剩余控制权是在合同上没有明确这个产权归谁，这个不明确的话，那么分配也不明确了。
那个书特别写了一段话，西方的经济学理论，虽然出现了委托代理激励机制，但是它总解决不了，每个人都把他的剩余控制权和剩余收入权对应起来。意思是每个人不知道我到底占有多少股份，我的股份又对应多少资本收益。这个解决不了，我就详细跟他讲了我们的“人单合一”。他说你这个倒是一个创新，这是很有意思的一个探索。
我们在某种意义上来说，现在所有的企业，都是学习美国的企业，就是委托代理激励机制，委托方就是股东，代理方是职业经理人，然后你给我期权，我给你利润，最后期权变现。但是这是少数人，非常少的人。我们这个可以到所有的创业者。所以我觉得我可以解决不完全契约理论的问题。也可以达到新制度经济创始人道格拉斯·诺斯所说的达到最高的目标。因为是制度决定经济的增长，什么制度最好呢？因为设计某种机制，使社会收益率和私人收益率近乎相等。我们每个员工创造用户宗旨相对应，基本上可以做到收益率的近乎相等。
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