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导语
传统识别高潜力人才的典型做法，其结果可能不会好于投掷色子得到的结果，“继任计划”往往变成了“填空计划”。学习敏锐度则是一个更好的解决方案。它是一种快速学习、并将所学恰当地运用于陌生的富有挑战的领导情景中的能力和意愿。
文 / 肯·迪缪斯
每年，公司例行公事地从高级别的高管中选择出一些可能有潜力的人才，审视各自的强项和待发展事项，然后确保这些人在来年有足够的成长机会。然而，其结果可能不会好于投掷色子得到的结果。
还有一些公司, 当出现领导职位空缺时，他们简单地从外部找一个完全不匹配的人匆匆忙忙把那个坑填上。年度人才审视的成果由“继任计划”变成了“填空计划”。
为什么组织不能在识别和遴选高潜力人才方面更加有效？
学习敏锐度:一个更好的解决方案
马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）在《成功人士如何获得更大的成功》（What Got You Here Won't Got You There）中强调：成功的领导者往往能够在晋升后，改变过往的方式，发展新技能。他们理解在过去的环境中行之有效的行为并不能保证为其在新的角色中带来同样的成功。
迈克·朗巴德（Mike Lombardo）和鲍伯·艾卿格（Bob Eichinger）（2000）正式提出了学习敏锐度这一概念，以描绘那些具有在晋升后仍有成功潜力的个人。
学习敏锐度被定义为一种从工作经历中学习积累准确的经验，并将其恰当地运用于陌生的和富有挑战的领导情景中的能力和意愿。全球化的组织包括西门子、诺华、佳能、辉瑞和德尔福都将此理念运用于高潜力人才的识别和培养。
妮可·德赖斯（Nicky Dries）、蒂姆·梵缇伯格（Tim Vantiborge）和罗兰·彼伯曼（Roland Pepermans）（2012）对七个不同组织中的工作业绩情况和学习敏锐度做了研究。他们发现了工作业绩、学习敏锐度与高潜力人才之间存在的统计学相关性。他们发现相比其他业绩表现不佳的员工，高业绩员工被认定为高潜力人才的可能性高出三倍。然而，他们观察到高学习敏锐度能够将被认定为高潜力人才的可能性提高18倍。这些研究得出以下结论：“学习敏锐度无疑是能将高潜力人才从非高潜力人才中挑选出来优先标准”。
学习敏锐度概念的构成
就目前看来，由迈克尔·隆巴尔多（Michael M. Lombardo）和罗伯特·艾辛格（Robert W. Eichinger）提出的学习敏锐度的五个方面已被普遍认可。
心智敏锐度——关注于将问题以不同的方式进行概括，从更高层、独特和创造性的角度审视问题。
人际敏锐度——关注于与各种各样的人有效交往，能够建设性地利用他人的能力实现组织目标。
变革敏锐度——关注于乐于思变,保持灵活，对新思维和新的行为方式保持开放的态度。
结果敏锐度——关注于完成任务，被困难的任务所激励，能够足智多谋——特别对于陌生的领导情境。
自我认知——对于自己有准确的认知,包括自己的能力、弱点、盲点等。
后面，又有学者补充了两个，一个是“响应反馈”，一个是“环境敏感”。
响应反馈——能够征求、听取和接受他人反馈，并继而采取改正措施提升业绩。
环境敏感——善于观察周围环境，留意新的角色和岗位职责的要求，以客观的方式来应对环境的变化，并且有效调整自己的情绪。
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