大型集团公司资金集中管理模式探讨

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许多企业集团由于缺乏必要的技术手段，致使资金控制能力不足，为此付出了沉重的代价。在经济全球化、竞争国际化的大背景下，企业集团要增强自身实力，提高参与竞争和抵卸市场风险的能力，从而在未来激烈的市场竞争中求得生存和发展，加强资金管理势在必行。而资金管理作为企业管理的重要组成部分，尤其是加强资金的集中管理，在企业集团的发展壮大过程中越来越显示出其重要性。    资金管理的两种方式：分散管理和集中管理
    资金的集中管理：资金运动是企业经济活动的本质，理财则是市场经济条件下最基本、最重要的一项管理活动。资金集中管理的操作模式越来越多地被人们所接受，它的建立和运作，为实现资金管理的规范、有序和高效提供了有效的管理手段。但资金过于集中会影响资金运作的灵活性，从而影响职工的积极性。
    资金的分散管理：将资金的使用权分散给个子公司，有利于调动员工积极性，唤起他们的风险意识，但不利于资金的统一管理，适用于小规模的企业。
    大型集团公司资金集中管理的应用模式
    资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。资金集中管理在我国企业集团的实践中主要存在以下几种模式：1.统收统支模式，2.拨付备用金模式，3.内部银行管理模式，4.资金结算中心模式，5.财务公司模式。大型集团公司资金集中管理模式下风险因素分析
    伴随我国经济的发展，企业规模扩大化、经营国际化现象日益突出，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡、资金体外循环等问题，均直接影响着集团资金运动的效率，资金的集中管理似乎是最优选择：有利于实现集团公司整体利润最大化与成本最低化的目标，并强化公司总部的全部调度力度。然而由于人员，机构，制度等风险因素的制约，资金的集中管理并不总是能达到集团管理层的期望。要帮助集团企业对资金进行有效的集中管理，真正实现资金运转的商效率，提高其使用效益，必须对其中的风险因素进行分析，清除这些防止资金集中管理目标实现的障碍。
    企业集中管理应该不影响成员单位的正常经营活动，集团按利益原则协调内部资金往来，并对于成员单位给予相应的支持与引导。在初期启动资金集中管理的时候，行政命令起到决定作用而对于资金集中管理的推动和深入。利益协调原则发挥更重要的作用。资金集中管理案例研究
    随着我国市场经济体制的建立和经济体制改革的不断深化，许多大型企业集团不断涌现并日益成为社会经济活动的重要主体，其资金分配和资金管理逐渐成为研究的焦点，加强资金集中管理已成为大多数企业集团的共识。为此，许多企业集团将实施资金集中管理作为解决有关管理难题的一个重要手段，期望通过资金集中管理实现对企业集团资金的有效管理和控制，从而充分利用和发挥企业集团的整体资源优势，达到优化资金收支结构。降低资金成本，防范经营风险，增强企业盈利能力的目的。
    许多国际著名企业集团通过实施集中化管理，总部可以随时掌控，监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流流情况。企业集团在生产经营过程中每天都会有大量的资金流入和流出，出现资金盈余和短缺现象，如何降低企业集团公司的资金成本，提高资金使用效率，成为关系到企业生死存亡的重要课题。
    某集团自从对集团内近60家子公司实施资金集中管理以来，成功建立了相互融通、高效运作的“资金池”和降低资金风险的“避风塘”，集团整体资金备付水平和财务费用大大降低，2007年至今共创效1.5亿元。但是我国企业资金管理目前还是存在一些问题。
    1.企业集团的公司治理结构制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因我国企业集团普遍是先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离，所有者缺位，内部入控制等问题，在这种情况下，企业集团在一般的管理类职能部门无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。
    2.资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度较大。各子公司分布广，发展程度参差不齐。有的采用结算中心，有的采用内部银行形式，总之各个子公司的资金管理各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团如果要对资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果企业集团根据资金管理模式进行调整，必须考虑对资公司进行调整的难度
    3.各资金管理模式功能发挥不足。良好的资金管理模式必须充分发挥结算，融资信贷，监控等职能。企业集团对子公司的现金收支进行实施监控，必须以有效的预算体系，良好的信息沟通体系为基础。而且我国较多地方比较落后，信息收集还需要靠传统报表完成。无法实现资金管理的实时监控，无法掌控各个子公司资金的实际情况。在大多数情况下，各模式只是发挥了集中结算功能，融资信贷功能，监控职能以及信息反馈职能并末充分发挥。
    结论
    1.完善大型集团公司资金集中管理的对策
    资金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的资金集中起来，降低持有成本，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题因此我们就更应该找到合理并且实行有利的方法解决问题。
    （1）成立专门的资金管理部门——现金平台，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。现金平台作用相当于“资金池”，每天汇聚子公司的存量资金，并进行资金资源再分配，调剂内部资金余缺。通过余额管理、限额管理、预算管理、往来成本管理等举措，实现集团内资金的计划使用、融通及调剂，对富余资金集中运作，对资金缺口集中融资。同时，现金平台还成为降低资金风险的“避风塘”，在资金分配过程中对成员单位的固定资产投资、长期投资等资本性支出的支持有着严格规定，成员单位日常经营所需资金必须在透支限额内使用，还根据成员单位经营情况和需要对透支限额进行动态调整。
    （2）加强银行账户管理。为强化货币资金的事前控制，集团公司在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上撤销集团内部各单位在社会金融机构的账户，将其主要结算账户集中至集团公司，实现了对货币资金的集中监控。
    （3）实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。
    2.大型集团公司资金管理模式的应用前景分析与预测
    实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，全球经营一体化的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高教的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。

作者：李清虎 来源：《卓越管理》2009年第11期

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关键词：资金集中管理 集团公司 管理模式 调动员工积极性 固定资产投资 经济全球化 市场经济 企业管理 技术 能力

顶！！！！1

由於金流中心的控管監督的進步與嚴密.讓大企業集團慢慢從集中式管理轉換成分散式管理的階段.其意義是希望藉由集團內各專長分工的情況下.不僅只是對本業有所要求與貢獻.對外尋以降低成本和更充足的對稱資訊而讓公司營運更為健全與完整.在各子部門或子公司連鎖上下整合過程或橫向處理中可以看到其各個財報的過剩與不足.這樣才可知道在何種環結出了弱點或需加強的地方.畢竟數字說話是最準確.當然可因應時代變化讓各部門或子公司在調整營運方針上亦有其主權與共視.不隨總公司少數人的短視或決策不及反應而造成公司損失.總公司與各部門和分公司藉由分散式資金管理達到世界變化下各需求的可能和營運目標的策略不失為一好管理方式.

顶。。。。。。

理论上资金集中管控的模式大概就版主引文的5种模式。但是由于各个公司根据自己的实际情况，包括集团和分子公司的控股方式等等具体情况，在实际的资金管控的事务操作中，有更丰富的管控模式，这些模式更多是这5种模式种中几种的集合。
另外，结算中心和财务公司也各有利弊。
总之，资金集中管控，怎么管，还得看自己公司的实际情况

我是做用友河南地区财务和ERP软件的，个人经验阅历认为，集团财务还是集中管理比较好。

不会吧，比这更完善的财务集中好几年前都做差不多了(纯粹的国企不知道)，现在还在谈这些？从银行角度看叫现金管理，当然企业内部要做集中会涉及各方面的利益和流程，不是很好实施。

很有前途的的，呵呵

顶一下

大家有没有结合案例对资金集中管理的具体实施状况