作 者:蒋伟良 深圳博华管理咨询公司总裁
来 源:笔记侠(ID:Notesman)
公司人数是创业公司的第一大天敌。
虽说 “人多力量大”,但放在公司里可能是个伪命题。
公司要发展,员工就得增加。但是每个阶段需要多少人,需要什么人?现在的人哪些是不必要的?这些问题需要认真思考。
前几天在朋友圈看一段企业老板发的话,说的是跟其他企业老板聊天,大家普遍抱怨公司最近行情不好,都在裁员、砍人,过程中发现了非常有趣的两点:
一是把人员压缩一半,公司没啥变化,反而业绩提升了;
二是把最贵的人砍了,公司运营也没啥变化,反而盈利了。
企业砍人的目标
当下经济态势、行业环境的确不太好,估计不少企业创始人、CEO都有 “砍人”的心。
在管理学界盛传着这样一段:
一个HR的成熟是从开人开始的,一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。
“砍人”是个技术活,不能乱砍。砍错了,团队可能伤筋动骨,挥刀“自宫”。砍对了,人少一半,业绩还能翻个几番。
企业 “砍人”的目标是什么?
从哪里砍起?
以什么标准砍?
砍完之后如何业绩翻几番?
回答这些问题前,我们先来看下企业存在的目的是什么?这关系到企业“砍人”的目标。
德鲁克说,企业存在的目的是为了创造客户。客户是企业生存的基础。
创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在,更重要的是究竟如何创造客户的需求。
企业只有赢得了客户,才能真正拥有市场。
可以说这是关于企业存在目的最精辟的解释——企业存在的目的是为了创造客户。客户是在企业外部,企业内部全是成本。
企业内部都有什么呢?产品、营销、运营、技术、管理等岗位和职能,这些都是由人构成的。
人是企业内部最大的成本。
到这我们可以整体串起来理解一下这三句话:企业存在的目的是为了创造客户;客户在企业外部,企业内部全是成本;人是企业内部最大的成本。
那么,由此我们可以得出结论:
企业内部,凡是不创造客户的人都应该被砍掉。
也就是说企业内部人员的工作流程,必须要以客户为中心才行。
当然,企业内部创造客户有直接和间接之分,比如前端的销售是直接创造客户,后端的产品、技术等是间接创造客户,这里不做过多论述。
总结下就是说,企业“砍人”的目标,是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。
其实华为的任正非说过类似的话,原话是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程型组织建设。
当年华为公司内部出现严重的组织和流程问题,后来花了约200亿人民币“学费”(当时公司全年营收)向IBM取经学习”流程型组织”建设,建设前华为人均效益约100万元,建设后人均效益300多万,实现了3倍多的超高人效增长。
可以说,华为从野蛮生长到正规军的蜕变,再到如今千亿级的世界型公司就得益于流程型组织的建设。
从哪里砍?
那么,如何在企业内部建立高效运转的流程型组织呢?
这个问题的回答,也就牵涉到,我们到底该从哪着手“砍人“,以什么标准砍,才能确保砍完之后活能照样干,业绩能增加,人效大大提升。
拆解一下,这个问题里其实有三个关键词,分别是:
客户、流程和组织,每一个关键词,都是挥刀斧的破局点。
这里以企业建立流程型组织为目标,总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧:
第一板斧,着眼点:重回以客户为中心
很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态,觉得那时的团队非常高效,大家没有职位、部门之分,都在一心扑在客户上。
后来随着公司的发展,规模的扩大,不知道就怎么有了部门,各种职能都健全、完善了,反而运转不高效了。
这也是为什么会出现文章开头说的,把人员压缩一半,公司没啥变化,反而业绩提升了,把最贵的人砍了,公司运营也没啥变化,反而盈利了。
这说明随着公司的发展,公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。
不以客户为中心,那么都以什么为中心了呢?比较常见的有这四类:
1.以职能为中心
职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中,开始不得不诞生部门,比如销售部、生产部、人力资源、财务等等。
各部门之间往往部门墙严重,缺乏协同,流程往往是“段到段”而不是“端到端”,面对客户需求变化的时候,相互推卸责任,忙了一圈,没有任何的结果。
2.以老板为中心
很多企业特别是中小企业都是以老板为中心。
对一个企业家来说,没人能管它他,他就是创立者,但公司规模大了后,每一个员工都在服务客户,如果都以老板为中心,问题就大了。
3.以规范为名义
以规范为名义,导致很多企业在做大过程中被搞死。规范是没边界的,我们可以给每个人戴上帽子,你违背了规范。
所以我们在组织建立了很多制度、流程和要求,然后要求员工按部就班一步一步干,不许干多了,也不许越雷池半步,不许创新,那最后这个公司就死了。
4.以风控为名义
有些大企业以风控为名义,建立了各种各样的风险管理控制的手段和方法,以不出事为导向来进行各种各样的管理。
那么,最大的不出事就是不干事,就是懒政。
还有很多创业企业在融资之后,拼命开始花钱——大快干上、盲目扩张,扩张必然就要大幅招人,还要增加各种营销费用。
然后就把原来发展得好好的企业弄蔫了,因为这个时候他们已经忘记什么是客户,什么叫以客户为中心。
以客户为中心,这是“砍人”动作的着眼点。
创始人可以对照上面企业常见的四类“不以客户为中心”,把其作为“砍人”的四面镜子,时刻来反思自己公司的人和流程是否以客户为中心。
第二板斧,着手点:建立以客户为中心的流程
产品和服务本质上都是一组流程。人必须运转在以客户为中心的流程上,才能创造客户价值。
如何才能建立以客户为中心的流程呢?回答这个问题前,我们先看一下什么是流程及好流程的特点:
管理学大师迈克尔·哈默说,流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具备以下两个特点:
1、完整性:“端到端”而不是“段到段”,从客户需求来到客户需求去。
比如:产品开发的流程,起点应该在产品规划,然后是客户需求,量产,交付,回款。但很多时候,我们公司内部的流程是“段到段”,而不是“端到端”。
九牧王老板评价自己是家“犯罪”的公司,一年开300家店,关店100家,造成了大量资源浪费。
他们之前开店的流程是:
选址审批流程,装修流程,陈列流程,店长选拔流程,店员培训流程。这明显是一个“段到段”的错误流程。
正确的开店流程应该是:开店规划,选址需求,开店资源池,开店成功(盈亏平衡等各种指标)。这才是一个端到端的流程。
再比如总理在干的事儿:取消省级高速公路收费站,就是在打通端到端的高速运输流程。因为鸡蛋在物流途中损失高达40%。
2、为客户创造价值。
前面讲过,企业存在的目的是创造客户,创造客户的前提是要创造客户价值,所以你企业的流程除了要端到端,还得要为客户创造价值才行。
你要用你的流程帮助客户成功,让客户赚钱,让客户爽。然后才是你顺便赚钱。
利润最大化的流程是不可取的,因为这势必损害客户和员工利益,要保持利润的合理化。
任正非对集权性管理的一个深刻反思,他提出管理者要站在河上,“子在川上曰,逝者如斯夫”。
管理者只能灌溉,不能做大坝,不能介入员工的管理,要让员工以客户为中心高效的完成工作。
所有的流程都要端到端,高效完成,直接穿越公司各个部门。
建立以客户为中心的流程,这是“砍人”的着手点。以客户需求为起点,以交付客户价值为终点,画出自己公司的流程,形成端到端的流程服务闭环。
第三板斧,落脚点:根据流程增设职位、搭建团队