发帖
雷达卡
从最近传言头条要收购罗永浩的锤子，到较早之前美团接手摩拜，吉利收购沃尔沃等，并购成了企业稳固自己竞争地位的有力工具。但收购只是一个开始，重要的是收购后的整合，整合做不好，对与并购双方都是俱损的局面。在并购整合方面，信息巨头思科为我们提供了大量的案例。
思科并购企业有六项原则：
原则一
双方愿景目标的一致性和融合性
该原则蕴涵了这样一个理念,即被并购的员工是并购交易整体中的一部分，而核心骨干与愿景目标的冲突，最终将损害交易的预期价值。对于思科而言，最重要的价值就是智力资产，只有充分了解被并购公司的愿景目标， 思科才能做出正确的评估。该原则要求目标公司有清晰的产业和产品前景,并与思科的前景目标互相融合。可相融性被思科视为进行并购的必要条件。
原则二
不做竞争性并购
思科在并购时不卷入竞争式并购，在进行潜在并购谈判时，会有一个排他性协议,即目标公司只与思科，而不能同时与其他公司进行有关并购案的谈判。有时，银行家或中介商会主动带着项目来思科问询并购意图,但思科较少参与，而是直接去找目标公司。这样做的原因是思科希望能控制整个并购流程，从而最快速地进入目标市场。当思科预见到市场发展趋势时，也会快速做出并购决定，在锁定目标后快速进入。思科并购的一家公司曾经与当时另外一家公司谈了9个月都悬而未决，但思科从开始到最终决定只花了10天时间。这种排他性的并购使思科更能控制整个流程。
原则三
目标公司的文化与思科相融
文化和价值观是思科评估潜在并购对象的关键标准之一,在对文化的对标中,思科主要考察价值观、信念和行为。价值观的核心要素有崇尚诚实守信和以客户为中心;在信念层面,具体指对市场有一致的愿景、目标和看法;行为直接受到价值观和信念的影响,要求员工在工作行为上符合规范。在考察并购对象时,会研究目标公司的文化是否与思科文化有兼容性。两个公司的文化不一定要完全一样,关键是大目标要保持一致。思科不会在细节上要求被并购公司做这做那,但是会从文化和宏观的角度追求兼容性和包容性,文化的融合也是一个过程。
原则四
并购要看重长期的盈利
思科会仔细权衡每一次并购行为，并对并购对相关利益群体（如新员工、客户、股东等）产生的长期战略影响进行评估。如果思科认为某种并购不利于相关利益群体中任何一方的利益，那么尽管该并购在短时期内有盈利前景,思科也会选择放弃。
这项原则在实践中主要体现在两个方面：
一，是否能留住员工。思科认为并购的主要目的是获得最有价值的员工，并购的意图不仅是购买现有的产品序列，更是这些员工正在或将要开发的产品。激励手段是为员工提供股票期权，限制手段是签竞业禁止协议，员工被要求签订一份两年不竞争协议，即两年内不能到其他同行业其他公司就业。
二，是否与客户靠得更近。离客户近的好处是可以快速了解客户需求和变化并做出快速响应，根据客户需求的不同提高定制化的能力；同时，有助于提高服务水平，降低物流成本。
原则五
被并购企业临近重要市场或供应链
思科系统公司的地理位置临近性标准来自于充分整合目标公司的目的。地理位置的远近对目标公司的整合会产生很大的影响。
原则六
不接受对等合并
在思科看来，最理想的并购目标是少于100名员工并有一个将要推向市场的产品的私人公司。并购公司规模的大小会从三个方面影响并购：一是增加并购风险，二是增加并购程序，三是降低了整合速度。思科通常并购有好的技术和产品但缺乏全球销售渠道和平台的小企业，或企业已经有较好的产品系列，但缺乏继续做大的资金支持的中型企业,这些企业的资产与思科之间有互补性，通过并购，能够达到双赢或多赢的目标。思科认为，同等规模公司的合并会使员工融合变得复杂，同时两个公司文化的融合将会非常漫长和困难。
腾博并购案很好地展现了思科是如何将并购作为企业战略的。
当思科考察协作市场时，发现这是个具有很大潜力的市场：其市场价值达到了340亿美元,而且还在快速增长。之前，思科已经凭借“网真”技术进入了这一市场,但是思科在这个市场中并不能独立完成整个产品的提供过程。于是思科意识到通过并购,可以更快地完成产品组合的建设，从而独立完成协作产品的提供。
当时，腾博是全球第二大视频会议设备制造商。思科拥有良好的品牌、牢固的客户关系和顺畅的销售渠道,并且拥有权威的互联网解决方案。而腾博掌握先进的视频会议直播技术，因而两者在技术上具有融合的可能性,在产品组合上能够起到互补的作用。此外，思科相信腾博带来的渠道和消费者能够有效促进思科在视频市场的发展。同时，思科和腾博都拥有“以人为本”的共同愿景和相似的核心文化价值观。这些都为成功的整合打下了良好的基础。因而思科最终选定了腾博。
2009年10月,思科宣布出价 34 亿美元并购腾博。长期以来,思科在并购方面取得了显赫的业绩。截至2010年 8 月，思科已经完成了140多项并购。其中，腾博公司是思科截至当时最大的一笔跨国并购。鉴于这笔并购的复杂性以及思科和腾博遍布全球的公司规模，腾博并购案曾面临如下的挑战：一是管理谈判事宜，二是整合计划的制订，三是整合并进行管理。
为克服并购中的困难，思科与腾博的高层多次召开视频会议，针对交易和聘用条款进行谈判；时刻与银行保持联络，明确双方的财政合同；同时启动了整合计划，确保每位腾博员工都有新的工作，因为并购并不是要造成任何人的财产危机，而是要使两个企业都有所进步。
并购的成功与否还取决于整合，整合的成功取决于管理团队的态度。因为整合战略开展顺利，2010年4月，思科正式完成了对腾博公司的并购。在达成交易的 30 天里，思科共举办了40多场“破冰”活动，使1 000多名思科和腾博员工建立了联系。
腾博融入思科后，思科在各方面给予了全方位的支持,尤其是在共同的技术研发上，其后不久思科推出了消费者版思科“网真”（TelePresence）视频会议系统，创造了全球知名的音视频会议网络直播解决方案，此高端品牌的市场价值已达340 亿美元,而且还在快速增长。
其他事实也证明思科对腾博的并购相当成功：超过97%的员工留任；因业务合并，市场份额得以继续增长；超过1 200家合作伙伴受邀加入新的“网真”视频授权技术提供商计划；在经历此巨大变革期间，销售团队仍保持昂扬的斗志，第一季度的订单额增长了30%以上，且第二季度势头不减。
这次并购主要使思科在以下三个方面受益：第一，创造市场机会，增加公司财富；第二，加速产品与技术创新；第三，提供合作的机会。虽然思科并购腾博耗资约34亿美元，但从长期发展的角度来看，因为及时捕捉到了互联网和视频市场的变化，并购腾博给思科带来了更巨大的利润。现在，思科认为正是因为这一并购使得公司成为了首屈一指的视频和协作产品提供商。
京公网安备 11010802022788号
