战略咨询：不唯上，不唯书，只唯实

是 否 +2 论坛币

k人 参与回答

经管之家送您一份

应届毕业生专属福利!

求职就业群

赵安豆老师微信：zhaoandou666

经管之家联合CDA

送您一个全额奖学金名额~ !

立即领取

感谢您参与论坛问题回答

经管之家送您两个论坛币！

+2 论坛币

战略咨询：不唯上，不唯书，只唯实

“战略规划比较虚，这次讨论汇报就重点汇报组织结构调整方案吧”A公司人力资源部经理（某名牌大学MBA毕业）如是对我们项目组说。
战略（Strategy）从字面上来理解就是战争的谋略，管理学上战略的定义有很多，管理学家从不同的角度给出不同的定义，但总体来说，战略是关乎企业发展方向、竞争定位等与企业生死攸关的价值描述，是企业为了达成一定经营目的采取的谋划策略。在经济日益全球化的时代，在市场竞争日益激烈的环境中，企业竞争越来越体现在战略层面的竞争，企业战略成为一个没有硝烟的战场。正是适应这种竞争形势，战略管理成为企业最为重要的管理职能之一。
中国的市场经济起步比较晚，今年正好是改革开放三十周年，相对于西方国家几百年的市场经济发展历史，中国企业在战略管理上本身能力不足，更需要借助第三方战略管理咨询来达到企业实施有效战略管理以获取竞争优势的目的。战略管理起始于依据企业愿景、使命的战略规划制定，最终还需回到评价战略实施是否达成企业愿景、使命的战略评价，这是一个动态管理的过程。围绕企业战略管理的战略咨询应贯穿于全过程，一个完整的战略咨询项目应该包括战略规划制定、战略实施和战略评价三部分的完整过程。
实际上中国古代历史上早就出现了战略咨询。例如三国时代的诸葛亮的《隆中对》就是诸葛亮对刘备所领导的蜀国“公司”一次较为成功的战略咨询，其思想内容就包括内外部环境分析、战略定位和战略实施路径等，与现代战略管理咨询思想内容不谋而合。作为咨询顾问或咨询公司，怎样为企业做好战略咨询项目呢？战略咨询需要坚持怎样的原则才能使战略咨询在客户印象中不是虚的，而是将战略咨询的成果做到是基于实际、落到实处和给客户带来实在的价值。“不唯上、不唯书、只唯实”出于我国著名革命家、国家领导人陈云同志在1990年对浙江省党政军负责同志谈话要点中，以下将就“不唯上、不唯书、只唯实|”的指导原则在战略咨询中应用谈谈我个人的看法。
一般性应用
不唯上，不是要求战略咨询完全不顾企业高层的意愿，而是要求战略咨询在协助企业制定发展战略时不只是听命于企业高层的意见、不能局限于企业高层意识、不能只反映了企业高层的战略意图，应该综合反映企业内外部的客观实际情况，这也是战略咨询作为独立第三方的价值所在。这是一个客观辩证的过程，战略咨询顾问需要恰到好处把握领导者意图在战略中的体现。完全脱离领导者意图的战略是缺乏实施基础的，只是美好的空中楼阁或海市蜃楼。这种现象在刚进入中国的国际大咨询公司中容易出现，一方面是其不了解中国文化特点，另一方面也是为了刻意体现国际性公司的独立性，其结果当然是制定出来的战略不是束之高阁就是水土不服。如何才能做到战略制定不唯上呢？俗话说：理直气壮。只要咨询顾问充分掌握企业内外部情况，并做出科学的客观判断，接下来就是与企业高层协调沟通以达成共识。那种以唯上为原则而制定的战略是经不起实践检验的，最终将被客户所抛弃。
不唯书，要求战略咨询不要拘泥于书本教条，而应具体情况具体分析、具体方法具体应用。目前战略管理、战略咨询有许多指导书籍和许多方法工具，就连撰写报告我们也常常是基于以前的模版和框架，在实际中容易形成老套路和空架子。作为一家有16年咨询历史的咨询公司，长期的咨询经验积累和知识沉淀一方面成就了公司见多识广的经验价值，另一方面束缚了许多咨询创新的发挥。我们的咨询报告往往高度雷同，咨询观点具有“普遍的适用性”。例如在一个外部环境分析报告中宏观环境分析核心观点有“企业现有的发展模式与宏观经济环境变化不相适应”，这样的观点存在的问题不是观点本身是错误的，而是观点缺乏针对性。中国企业发展成长的时间不久，只有短短几十年时间，而建立现代企业管理制度更是只有十几年时间，客观上使中国企业管理参差不齐，而且企业面临的客观环境也是千变万化，只有抛开书本教条，将理论框架与战略咨询项目实际相结合，才能真正为客户提供高价值的战略咨询服务。
只唯实，这是建立在不唯上、不唯书基础上的综合结果。只唯实要求战略咨询要实事求是，任何片面追求满足客户高层意愿和硬搬书本理论、经验的咨询实践都是经不起客户长期的检验的，其结果是咨询项目失败，客户满意度降低。只唯实可以从两个层面来分析，首先是从战略咨询内容层面，无论在战略制定还是在战略实施和战略评价过程中，都必须体现实事求是的咨询原则，不超出企业实际的资源和能力而追求看似伟大的过高战略目标，也不能脱离企业面临的实际外部环境，造成战略方向失误。另一层面就是战略咨询目的层面，战略咨询的目的是协助企业制定公司发展战略、措施和评价体系，战略咨询不可能是公司发展的“特效药品”，而应该是维持公司持续发展的“保健品”，唯实就是在战略咨询的整个过程中要坚持这个原则，切勿给客户留以“救火队”的印象。
战略咨询常见问题
1、行研深度不够。战略咨询第一个工作就是为企业制定发展战略，而这个工作的基础就是外部环境分析和内部资源能力分析。我常常听到很多顾问在与客户打交道时，都会说的一句外交语言就是“您是这个行业的专家，我们对这个行业都还是局外人”，尽管这也许是一句谦虚或者符合实际的外交语言，但这往往成为战略咨询行业分析研究不够深度和透彻的借口。几大国际知名的战略咨询公司除了建有完善的案例资料库外，那就是针对不同行业深入的分析研究数据库，基本上每年都有一个或者几个行业的趋势研究报告。本土咨询公司一方面欠缺资金和人才实力，另一方面缺少对行业持续研究的战略重视。笔者认为原有的新华信市场调研业务是对管理咨询行业研究重要的数据基础保证，可以构成管理咨询核心竞争力要素之一。
2、航母情结。改革开放三十年来，我国的企业确实是从小到大、从无到有经历了一个快速发展的“青春期”，这是与整个全球经济重新分工布局以及积聚能力充分释放相关。一些企业动不动就要作成世界一流企业、做成跨行业跨领域的企业集团。企业规模只有与企业内部资源和能力以及外部环境趋势相适应，才能发挥规模效应。在协助企业制定战略并付诸实施的战略咨询过程中，咨询项目容易受到这种企业航母情结的熏染，或是企业高层要求或是咨询项目组有意为之。笔者曾到江苏参加考察一家改制不久的民营企业，其请了一家国际咨询公司做了战略咨询项目，定位于成为行业内世界一流企业，的确在这几年发展非常迅速，大有指日可待的之势。于是国内企业纷纷效仿将战略定位于世界一流或国内一流的企业，而忽略了差异化定位的重要性。
3、重制定轻评估。目前战略咨询往往重视战略制定，而轻视对战略有效评估，一方面是因为战略评估是一个长期的过程和动态变化的过程，另一方面在方法理论上也缺少对战略行之有效的评估手段。当前最为全面的战略评估方法就是平衡记分卡，但对平衡记分卡的应用还缺少环境和落地保证措施。笔者认为相对于战略制定，制定有效的战略评估方法是战略咨询项目更为重要、紧迫的目标任务，这需要战略咨询项目组与客户不仅仅局限于三五几个月短期合作，而是需要客户与战略咨询项目组建立长期的战略合作关系作为保证。
总之，战略咨询是企业管理咨询中最为复杂、要求最高的咨询内容，战略咨询项目的成功一方面需要加强咨询顾问和咨询公司能力的提高，另一方面需要在坚持不唯上、不唯书，只唯实的咨询原则的基础上，与客户建立长期的战略合作伙伴关系。

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

分享0 收藏0 回帖

关键词：战略咨询 不唯书 Strategy Strateg 战略管理咨询 战略咨询 名牌大学 企业战略 管理学 项目组

这些我觉得都是最基本的。