现代家族制企业管理模式探讨

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　改革开放的最大成果之一，就是中国大地上雨后春笋般涌现出一大批民营企业。民营企业为中国的经济发展、劳动就业、财政收入、社会安定和人民生活的富裕作出了巨大的贡献。例如，沿海地区率先从农业社会跃到工业社会，就是由于民营企业的巨大发展，这是一场划时代的农民工业化运动。民营企业的不断产生和发展，增强了中国的国力，也提高的中国的国际地位。为什么民营企业的生命力如此强大？因为至少95%的民营企业是家族企业。中国要成为世界强国就必须有一大批世界级的企业。探索中国特色现代家族制管理模式，就是要通过几代人的努力，造就一大批拥有自主品牌和自主技术的世界级的现代家族企业，为中华民族造福人类和维护世界和谐作出贡献。　　一、什么是家族企业
　　学术界和舆论界对这个问题至今仍未达成共识，家族企业本身是一种兼容性非常强的企业组织形式，从刚刚创业的夫妻店、兄妹档，到沃尔玛、福特、三星、西门子这样的大型跨国公司都是家族企业。对于什么是家族企业，一些专家认为以下几种形式的企业都是家族企业：1.所有权和经营权100%为家族所有的企业；2.家族拥有100%的所有权，已有很多经理人参与企业的日常经营，但关键岗位，如：总经理和财务总监仍由家族成员担任的企业；3.部分股权已向高层和社会开放，但仍为家族绝对或相对控股，有大批职业经理人参与企业经营，但总经理还是家族成员的企业；4.家族相对或绝对控股，但包括总经理在内的全部管理岗位都交给职业经理人，完全实现职业化管理的企业。
　　得天独厚的创业优势及根深蒂固的文化基因，使得家族企业具有极顽强的生命力，从而能更长久的存活于市场经济中，更强有力的推动整个社会经济的发展。家族企业是一种符合市场经济规律的必然产物，计划经济不允许有家族企业。改革开放催生大批家族企业，从这个意义上说，没有家族企业就没有市场经济。由此，家族企业成为当今世界上普遍存在的一种企业形式。管理学大师彼得·德鲁克在《巨变时代的管理》一书中曾说：“世界各地的大多数企业都是由家族控制和家族管理的，包括美国和其他发达国家”。根据美国经济学家克林·盖尔西克的研究，全球有65%～80%的企业为家族所有或控制，《财富》杂志所列500强企业中有175家为家族企业。家族企业作为一种最普遍的企业类型，早已遍及世界各个国家和地区。
　　在中国，家族企业是改革开放的一个新生事物，家族企业的产生，改变了中国经济的面貌。从某种意义上说，没有大批家族企业的涌现就没有中国的市场经济，从计划经济到市场经济的过渡也就成了一句空话，中国沿海农村经济不会有高速的发展。如今，沿海农村从农业社会转变为工业社会，沿海城镇也率先走上了现代工业化道路。人民富裕了，社会安定了，经济繁荣了，城镇与农村面貌焕然一新，追本溯源，家族企业居功至伟。
　　在美国，被家族所控制的企业占美国企业总数的90%。这些家族企业创造了美国一半的国内生产总值，对新增岗位的贡献率达78%，其雇员占雇员人数的60%。在公开发行股票的大型上市公司中，被家族所控制的就占40%，像世界500强中的沃尔玛、福特、杜邦、 IBM、摩根银行、摩托罗拉、通用动力等大公司都是家族企业。
　　在欧洲，68%的企业主要行政人员均由操控家族委派。拥有1亿美元以上巨额财富的家庭在欧洲比比皆是。英国最大的116家公司中有29%是家族公司，法国最大的200家公司中50%是家族公司，德国最大的150家公司中有48%是家族公司。像宝马汽车、菲亚特集团、宜家家居、诺华集团、桑坦德银行、联合食品集团、家乐福超市等都是家族企业。
　　在亚洲，家族企业形态更为普遍。世界银行曾详细分析了东亚九个地区所有上市公司控制权分布情况，研究了3000多家公司的数据，发现大约70%的东亚公司都与家族集团有关。亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.3%股权。各地家族控制的上市公司占其他全部上市公司的比例分别是：日本9.7%，韩国48.2%，马来西亚67.5%，台湾61.6%。像台湾王永庆的台塑集团、香港李嘉诚的长实集团、马来西亚郭鹤年的郭氏兄弟集团、新加坡郭芳枫家族企业集团、菲律宾陈永栽企业集团等都是家族集团。
　　可见，家族企业是当今世界最普遍的一种企业形式，它已经成为一股强大的经济力量，影响着整个世界的经济。
　　二、为什么要探讨中国特色现代家族制企业管理模式
　　（一）照搬西方企业制度不适合中国国情
　　美国最大的跨国公司90%以上是家族制企业，而且许多百年企业都是家族企业，但他们的管理模式是现代企业管理模式，是西方企业管理模式。照搬西方企业制度不适合中国国情，尤其不适合中国的家族企业，具体理由：一是中国市场经济历史太短，发育不全，很多规则还不够规范；二是职业经理人阶层还不成熟，职业经理人阶层没形成，对他们没有一个任职前的素质与能力的正确评估，所以往往使不少企业在重用外聘总经理中出现了种种问题；三是西方现代企业制度也在接受新的考验，其确实有很多优点，是在跨国公司发展中总结提炼出来的，但近几年也在经受一场新的考验，例如，职业经理人忠诚考验，安然事件与世通事件一出，美国职业经理人的信誉产生了严重危机，而且确实有为数不少的CEO出了问题；四是照搬西方企业制度的片面性。此外，我国绝大多数家族企业的规模小，发展程度不高，管理还相对比较粗放，如果一下子要用西方现代企业制度取代是不现实的，实际效果也未必如所期望的。因此，必须探索一种中国特色现代家族制管理模式。
　　提出中国特色，并不是要否定引进西方先进的管理思想、管理理论和管理制度，反对不顾中国现状的全盘西化，照搬照抄，应倡导力求引进西方现代企业制度与中国特色家族企业管理模式进行嫁接，各种优势进行互补和结合，在中国家族企业中得到消化吸收，融合成一种中国特色现代家族制管理模式。
　　中国独特的社会制度文化以及经济发展时期也决定了中国的家族企业不能依靠简单地模仿西方走过的道路而取得成功。显然，要解决中国家族企业面临的问题并没有一个放之四海而皆准的模式，而是要在基本模式的基础上不断创新和变革。
　　（二）走向百年老店的必由之路
　　家族企业要发展，需要建立中国特色现代家族制管理模式，这关系到家族企业能否成为百年老店的一个重大课题。中国家族企业应该走自己的路，应该有一种属于自己的管理模式，中国家族企业也完全可以做大、做强，成为百年老店，其中也必将产生一批世界级的现代家族企业。
　　中国家族企业的成长才刚刚起步。我们的企业无论从规模还是竞争力都很弱小，与西方有着上百年或几百年的家族企业相比，我们的家族企业大多还很年轻，基本上是创业者经营管理的第一代或刚完成继任的第二代，通往家族企业的基业长青的道路还很漫长曲折。我们需要不断的吸收国外的管理经验，创造性地变革和调整我们的发展模式。家族企业只有不断创新和变革，才能适应环境的变化和市场需求，才能真正做到基业长青，成为百年老店。
　　（三）克服传统家族企业弊病的需要
　　传统家族企业存在的主要弊病：一是家族矛盾。家族企业初创时期非常团结，但发展到一定规模时，就会出现家族的矛盾和管理的矛盾，可以用管理的方法来解决，但当管理矛盾上升为家族矛盾时，正所谓清官难断家务事，会导致家族感情破裂，只有通过分家、分厂来解决问题。二是排斥人才。企业小时，什么事都是自己干、家人干，但企业一大，市场竞争激烈，光靠自己和家人的能力与精力已经竞争不过人家，必须聘用职业高手来帮衬，才能立于不败之地。应该说，创业家长最容易接受引进人才的新思想，但往往引进非家族职业经理人会遭到家族成员和创业元老的反对与排斥。在七大姑、八大姨控制的企业里，优秀的人才引不进，引进了也会被排挤掉。企业以人为本，尤其需要优秀的人才，得人才者得天下，往往企业创始人会更加自觉地意识到这一点。但家族成员或创业元老怕失去自己的权力，通常会千方百计地排斥人才。三是战略模糊。没有明确的战略方向，走一步算一步，什么赚钱就做什么，善抓机会，不讲战略，有时确实也能成功，特别企业小时，但企业一大，若仍不讲战略，则必死无疑。四是独断专行。一个人说了算，独断专行，有时确实是好事，看准方向，立即行动，机制活，决策快，但若决策错误的话，便后患无穷，甚至会铸成大错。
　　从上述可以看出，要彻底解决传统家族企业的种种弊病，只有一条路，就是建立中国特色现代家族制管理模式。
三、建立中国特色现代家族制管理模式的准则
　　管理大师彼德·德鲁克说：“家族制企业要求有自己与众不同的准则，这些规则必须得到严格遵守。否则家族管理的企业就无法生存，更不用说兴旺发达了。”国内一些研究家族企业的专家及一些民营企业家，在理论和实践的基础上思考、归纳和总结了具有中国特色现代家族制企业管理模式的准则：即家族控股、职业管理、战略明确、治理规范、决策科学、文化先进、交接顺畅、社会责任。这些准则的机制设计基本上来自家族制企业经营管理实践，因此与管理学理论和跨国公司案例相比，更符合中国国情和企业的实际，更容易为企业经营管理者理解和采纳。
　　（一）家族控股。家族控股是家族式企业的一道底线，现代家族企业也没有超越这一底线，但其股权已开始开放。初级阶段可以100%家族控股，中级阶段可以绝对控股，到高级阶段才相对控股。家族控股不是光为了自己有饭吃，而是使人人真正有饭吃的一种适合市场经济规则的企业体制，是最具活力的一种能够振兴中华民族工业的体制。家族控股是现代家族制企业的重要特征。
　　（二）职业管理。职业化管理是现代家族制管理模式的重要准则，即家族式企业职业化管理。职业化管理有两层意思：第一是引入和培养一批非家族职业经理人，组成一个强大的具有较高的专业管理素质的职业管理团队；第二是引入、消化、吸收国际先进的管理制度与体系，进行制度化、规范化、职业化的管理运作，家族企业要立稳脚跟，要做大做强，要永续经营，就必须引入职业经理人，将家族式管理变为职业化管理。认真考虑后，我们不难发现，世界上很多知名的家族企业之所以能够长盛不衰，很重要的一点就是实现了职业化的管理。经理人指的是非家族成员的职业经理人，他们都是某一领域的职业高手。
　　（三）战略明确。战略是企业发展的方向、目标、方针与策略，是决定企业成败的关键。传统家族企业不讲战略，只凭感觉与机遇，有时也会成功，但从长远来看，最终还是要走向失败，三株、爱多就是这样的企业。现代家族制管理模式必须讲战略，科学制定企业发展的战略规划，明确企业发展的方向、定位，战略决定成败一点也不错，即使有的企业在初创时还不懂什么叫战略，但它抓住了机遇和运作的方式，实质就已初步具备了战略思维。如果我们能科学地制定战略，而且严格地按战略所确定的方向、方法去执行，这个企业肯定会成功。专业化发展、稳健快速发展、先做强后做大的发展是现代家族企业可持续性发展的发展战略。
　　（四）治理规范。传统家族制企业一个人说了算，没有系统的、规范的治理结构和有效的科学治理机制。这样的企业不可能做强、做大的，只能进行一些作坊式的加工，生产简单的产品。现代家族制管理模式一方面引入西方先进的公司治理机制，一方面又吸引了国有企业和儒家传统文化中的道德治理和情感治理的一些思想和做法，同时在保证公司治理的前提下，将经营治理、家族治理有机地与公司治理融合起来，成为中国特色的一套系统、规范的治理机制。现代家族制管理模式的公司必须以法治为主，以德治与情治为辅，后者不能取代前者。
　　（五）决策科学。决策就是拍板和决定的过程，一个企业重大战略决策的失误，将会导致这个企业的彻底垮台。传统家族企业一般都是家长一个人说了算，拍脑袋的决策。企业小时，这种决策方法还有其优势，但企业规模大，市场竞争激烈，这种决策完全不适应企业的发展。现代家族制管理模式一定要坚持决策的民主化、科学化，凡事预则立，有科学的决策，才能保证事业的成功。
　　（六）文化先进。企业文化是企业的灵魂，是21世纪最高境界的管理手段，现代家族制管理模式的企业文化更具有伟大的愿景与使命，深入人心的核心价值观，成为全员的信仰，将个人价值、企业价值和社会价值紧密地融合起来，成为推动企业发展的第一竞争力。现代家族企业文化的最大特色是将小家文化转变为大家文化，大家文化是一种开明的文化、科学的文化、先进的文化、和谐的文化，是符合市场经济规则的文化，也是适合中国企业的最具竞争力的文化。
　　（七）交接顺畅。交接班已成为中国民营企业第一大热点和难点，成为关乎中国民营经济可持续发展的一件大事。交接班成功与否，不仅关系家业长青，更关系到中国民族工业的振兴。交的是什么？是财富、是事业，更重要的是使命、是责任。现代家族企业不但要培养优秀接班人，而且要有计划地做好交接班，从上一代企业家传到下一代接班人，青出于蓝而胜于蓝，这是两代人共同的愿望与责任，也是家业长青的一大关键。培养优秀的接班人，实现成功交接班，已成为中国民营企业未来发展的第一大任务。必须引起企业家、政府、全社会的关心和关注。中国的职业经理人阶层还没形成，要找一个有能力又忠诚的职业经理人不那么容易，中国的诚信管理体系还不健全，法律还不完善，这使个别缺乏信用的职业经理人有机可乘，造成了很多企业家不敢贸然去用职业经理人。
　　（八）社会责任。承担社会责任是现代家族制企业的一个重要标志，承不承担社会责任，这是现代家族企业与传统家族企业的分水岭。如果一个企业光顾自己挣钱，光为了自己家族幸福，这个企业就不会长久。一个优秀企业就是要有强烈的社会责任感的企业，是在不断地承担社会责任中成长、壮大，并受到社会尊敬，成为百年老店的。世界上有很多百年老店是家族企业，如果没有强烈的社会责任感，就不可能成为百年老店。企业归根到底是社会的企业，企业创造的财富最终也是社会的。现在市场上出现的假冒伪劣产品，危及人们健康和生命安全，完全是不讲诚信的违法行为，这样的企业是不会长久的。企业的社会责任包括：产品责任、员工责任、社区责任、税收责任、慈善责任、可持续发展责任。承担社会责任的企业是先进的企业、是和谐的企业、是遵守市场经济规则的现代企业。
　　四、中国特色现代家族制企业管理模式
　　中国特色现代家族制企业管理模式是在吸收中国传统文化的基础上，引进西方的现代企业制度，将两者融合并弘扬的一种管理模式。近几年，在中国构建的现代家族制管理模式大体归纳总结分为：初级阶段，中级阶段和高级阶段三个层次，每个层次适合不同的企业。
　　（一）现代家族制管理模式的初级阶段是创业家族100%控股，董事长、总经理均由家族成员担任，开始引入中高层职业经理人担任常务副总或生产副总，但财务权、决策权、采购权还是家族控制，总体决策上还是家族说了算，只是开放了某些执行性的高层职位，也引入了很多的现代管理制度。这种模式是现代家族制的初级阶段，比传统家族制已大大提升，它既保留了传统家族的很多优势，又引入了现代企业制度，已比较广泛地为中国各家族企业所采用。
　　（二）现代家族制管理模式的中级阶段是指创业家族的股权开始开放，但家族仍绝对控股并控制企业的战略经营方向。对董事会成员和高层管理人员的任免有决定性影响，但只有少数几个家族成员参与企业的经营管理活动，中层管理岗位大都聘用非家族经理人，企业的日常运营基本实现了职业化管理。这种管理模式较好的避免了传统家族制固有的一些家族矛盾，为优秀职业经理人的引入创造了一个非常好的制度氛围，并大力引入了现代管理制度，提升了整个企业的管理水平，使企业的日常运营完全进入了一流管理的状态。
　　在这个阶段中，还有一部分家族制企业规模越做越大，产业也开始多元化，职业化管理的程度也越来越高，股权的开放程度也越来越高，部分股权向高层经理人和机构投资者或外资同行开放，以70%控股为大多数，极个别的开放到51%控投。企业的职业化管理、制度化管理，使企业的总体管理层次更高了。这个模式的特点是家族式企业职业化管理、系统化运作，组织与制度管理取代了个人管理，特别强调品牌形象、社会责任和先进文化，有一个伟大的愿景和使命，决心成为世界一流的国际化公司，这是最适合当前中国家族制企业走向全球经济、走向现代化企业的一种模式。
　　（三）现代家族制管理模式的高级阶段是指企业股权的社会化程度较高，创业家族仅相对控股，完全实现职业化管理。创业家族对企业战略方向的控制更多的是通过带有创业家族价值观烙印的企业文化和经营理念来实现的，即“理念控制”。如：沃尔玛、福特、西门子、三星等世界级家族制企业，大都属于该类模式。这种模式能够较好地满足企业成长过程中对人力资本和金融资本的需求，但企业会出现信息不对称及相应的代理成本大大增加问题，因此相对来说风险是比较大的。由于我国民营企业的发展历程比较短，再加上制度环境、社会环境和市场环境的制约，股权的社会化程度还相对比较低，因而这种模式还不多见。
　　对于许多比较成熟的大型民营企业，尤其是涉足多元化业务的企业来说，现代家族制模式的高级阶段可能是较为理想的演进方向。但是，我国民营企业向现代家族制管理模式的高级阶段的过渡将是一个长期的历史过程，还有待于制度环境的进一步完善。
　　中国要成为世界强国，就必须要有一大批世界级的企业。探讨中国特色现代家族制管理模式，就是要通过几代人的努力，造就出一大批拥有自主品牌和自主技术的世界级的现代家族制企业，为中华民族造福人类和维护世界和谐作出贡献。

作者：甘肃兰阿煤业有限责任公司运销分公司 师朝伟 来源：《发展》2009年第12期

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