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雷达卡
马有失蹄,人有失手,HR也会有走眼的时候。没有HR通过几次面试就能准确滴判断一个人的能力,所以面试的过程很有可能变成HR们给自己挖坑的过程,“伪人才”往往在入职不久后就会露出马脚,这显然是不利于企业的发展的。
对于岗位胜任能力这个概念,好多人都用形容它是“完成工作所需要的知识和技能”,然而这是一个错误的认识,混淆了胜任力和岗位描述的概念,同时对岗位描述也是一种片面的认识。我们引用美国心理学家斯班瑟给出的岗位胜任能力的定义,即:“岗位胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等,即任何可以被可测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述,如对不同程度的区分,不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”,“非常”等形容词进行区分。在使用过程中的主观因素较多,难以对员工进行公正评价。因此在评价描述胜任能力时,要注意能力数据的直观性、可行性和具体性。在实际工作中,我们能发现优劣不同的员工,他们的行为表现必然存在差异。我们如果能找到每个等级员工行为的优秀行为关键点,并准确描述,就能使评判标准更为直观。既为管理者进行员工能力评价时找到了依据,也为员工提供行为和能力提升的方向。
在明确公司员工进行能力评价的内容和方式方法之后,就要开始依据评价结果。同时,作为对公司的持续健康发展有重要意义的留任员工,他们的素质提升工作成为了重中之重。公司要充分利用岗位胜任力素质模型以及以该模型为基础建立起来的员工岗位评价体系得出的科学性的、适合本公司实际情况的、切实可用的评价结果为依据,在全公司内开展有针对性的培训工作或者说是建立起一整套科学有效、针对性强的培训体系,为公司的长远发展打好基础。同时也完善公司的晋升体系,
岗位胜任力素质模型对企业的意义和作用可以从以下三个层面进行阐述,即:组织层面、管理者层面、员工层面。
组织层面:以岗位胜任能力评价为基础的素质提升模式对企业人力资源的储备和培养提供了理论基础,有利于企业吸引人才、留住人才,让有能力的员工成为企业中高层不会造成人才流失,发掘具有岗位胜任力评价为基础的素质提升模式正在逐渐成为现代企业人力资源管理评价和决策体系的基础,并已经成为一种流行趋势。这种素质提升模式不仅充分考虑到企业的健康持续发展以及人力资源的优化配置和管理工作的科学性和效率,同时兼顾了企业员工自身职业发展和规划的内在要求,提升员工的素质能力,进而提高企业员工的工作效率,不仅能为企业带来经济上的利益,而且也能充分调动员工的工作热情和积极性,为企业良好文化氛围的构建提供了有利的环境和条件,为企业培养优秀人才创造条件,从而使企业及其员工不断发展进步创新。
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