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在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人；人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。曾经世界财富百强企业之一的摩托罗拉在用人中力争“在最适当的时间,把最优秀的人才,放到最合适的位置上”,也就是所谓的“知人善任”。短短四个字,看似简单,但是否能够真正做到,正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易,能善任更难。
每个人都有自己的长处和特定的才能。有的擅长分析,有的做事精细,有的善于人际关系,有的具有较强组织能力。特定的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同,所以一个人的才能与其岗位应该相称。管理者给予员工的岗位应是最能刺激他发挥自己优势的。岗位根据员工所能和工作所需而授,叫作“职以能授”,这样,既不勉为其难,也不会使其无所事事。员工尽其所能,工作起来自然积极、快乐,管理效能也必然会提高。
那如何做知人善任呢,首先要“知岗”而后要“识人”!
那么如何做到知岗呢?知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。"
工作分析是一项复杂而又细致的工作,其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤:
1、收集背景资料:包括机构或企业现有的背景资料,如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案,明确调查目的,调查对象和单位,确定调查项目,调查表格和填写说明,调查时间地点和方法。
3、进行思想动员,说明这项工作的意义和目的,建立友好合作关系,确保大家有良好的心理准备。
4、制定行动计划,根据工作分析的任务和程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
5、试点先行,组织有关人员先行一步,学习并掌握岗位调查的内容,熟悉具体实施步骤和方法,先抓一两个重点岗位,进行试点,取得经验。
6、开展全面调查,根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。
7、分析总结定稿,对岗位调查结果进行深入分析和全面总结,形成岗位说明书。
工作分析的常用方法有:观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。
在完成“知岗”这个步骤后,下一步就是“识人”
人的确是很复杂的,企业不可能了解到员工的每个方面。事实上,也没有这种必要,这样做的结果也必然造成资源的浪费。其实企业可以选择了解员工身上那些相对稳定的、最为影响绩效的特质。专家研究发现,除了员工的知识结构、技能外,价值观、自我形象、个性、动机更为影响绩效。知识结构、技能和工作经验可以决定员工能不能做一项特定的工作,而价值观、自我形象、个性、动机等却能决定他能做多好和能做多久。这些特质不像知识和技能那么容易考察,它们就像冰山深藏在水面下的部分,很难在短时间内通过简单的方式了解到。在识人方面,“胜任素质(Competency method)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。国外的很多企业都综合采用诸如胜任力模型建立以后,还需要测评员工的素质能力水平,这样才能知道员工胜任什么样的岗位。所以说有效的人岗匹配还应建立在了解员工的基础上,也就是前面所说的“识人”,这里就不多做赘述了。
我们以往谈到人岗匹配时,常常只考虑人的能力和特定岗位要求的能力相匹配。采取的办法是考察员工的知识结构和工作技能是否达到岗位的要求。事实上,只有这方面的匹配是不够的。要更有效地做到人岗匹配,还应该考虑:员工个人的行为风格和自我形象、个性、动机等特质与工作要求,与上司和团队是否匹配；个人的价值观是否和企业的价值观匹配。企业越了解员工,就越能兼顾到这些深层次的匹配。而员工和企业环境的匹配度和融合度越高,就越能愉快、高效、长久地工作。考察员工和岗位是否相匹配,就像员工和岗位结婚,员工和岗位互相了解之后,还要考虑员工是否能否和岗位所在的大家庭——企业——相匹配。就如同全世界选美,每一个都希望找最漂亮的人,但是要考虑一下适不适合当自己的老婆。
总之,一个企业如果能作到真正意义上的适人适岗,因岗设人,人岗匹配,那就是一个成功的企业,也是成功的企业管理中的秘诀。
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