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早期使用者获得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了这个地位(1995~1998)。不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助信诺从一个亏损的多元化经营者,转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内,信诺扭亏为盈。1998年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年,该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡,用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识,将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入,以帮助银行吸收一家并购银行,引进更为一体化的金融服务,加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内,其获利率增长了20%。
● 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入,以帮助油田改善管理,提供集团公司的战略执行力,加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内,其执行力,利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
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