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雷达卡
女儿身上的烫伤疤痕成为贾伟心中永远的痛。
被滚烫的开水严重烫伤，女儿被送往医院。为了防止挠脸，她的小手只能被绑起来。贾伟和夫人看着她痛苦的样子，却束手无策，不停地流泪。
这件事让贾伟特别自责：作为一个号称“专门设计神器”的设计师，却没想到设计一个防止孩子不被烫伤的容器？痛定思痛，他决定做一个降温杯，于是有了55度杯。没想到的是，这个杯子此后成为一个50亿市场份额的爆款产品。
而这只是贾伟诸多爆款设计产品中的一个。这位兼具商业头脑与设计才华的商业设计师；视作品为生命，带领团队获得包括红点、IF、IDEA等国内外设计大奖350余项；他打破行业小而美的天花板，把企业做成了中国最大的设计公司。
不断归零，不断颠覆过去的自己，这是贾伟的态度。总部被大火烧掉，众人悲痛，他却放声大笑，因为烧掉的是过去，未来正走在路上。
在北京望京的洛可可大厦，我见到了贾伟。他向我讲述了创业15年的心路历程，还有他对设计、对爆款产品的理解。
口 述：贾伟 LKK洛可可创新设计集团董事长 正和岛岛邻
采 访：曹雨欣 来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
“沙漠里来的孩子”，干出了中国最大的设计公司
我出生在宁夏，在腾格里沙漠旁边长大，从小就经常骑着骆驼到沙漠里看星星。
我的父母在改革开放之前就做生意，做那种很小的生意，小倒爷，开早点铺、卖西瓜、开录像厅、倒服装、倒电视。就是所有改革开放之前的生意，我父母基本都做过。我不能说我是富二代，就只是万元户而已。富二代都是拿父亲的钱来创业，我没拿我父亲的钱创业，我父亲也没钱给我。
父母常常在家谈怎么做生意，我从小就听到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父亲，他认真、勤奋，改变了家庭命运。我也要做个认真、勤奋的人。
我最初的理想是开一家麻辣烫馆，父亲告诉我：喜欢吃麻辣烫可能只是一时，而创业要做一辈子都热爱的事儿。现在想想，这为我以后做洛可可埋下了一定的伏笔。
为了报考大学，18岁那年，我第一次到北京参加考前培训班。有一次老师点名让我上台画6种手电筒，而我从小只见过1种手电筒，就画了一个。老师当着300多名学生嘲笑我这个“沙漠里来的孩子”，一辈子干不了设计。
我深受打击，之后的15天里，我逛遍了北京大大小小各种商场，画了15天手电筒。没想到，高考专业课考题正是画6种手电筒，我一口气画了36个。
大学毕业时，我一个人，什么也没有，真的是“三无设计师”，没名片、没电脑，也没作品。
后来我拼命做设计，28岁时，我拿着仅有的500元钱租了一家企业的工位。那个工位之所以能租给我，是因为旁边有个漏水的饮水机，没人愿意去坐。我修好了饮水机，也就拥有了自己的第一个工位。当我租到4个工位的时候，便去注册了公司，当时那家企业的老板还以2万块入股了我的公司。
刚创业时，我还懵懵懂懂，就找了几个人像作坊一样干了5年。我没想到这个作坊能干大。
那时是在中国山寨最疯狂的时候。我们说要干掉山寨，真正用创造改变中国，用设计改变中国，提出一个使命：挺起中国设计的脊梁。这吸引了很多有名的设计师加入我们。
当团队做到近一百人的时候，我觉得作坊应该变成团伙，甚至应该是一个集团性的团伙，在全国各地都有我们的公司。
我花了10年时间将这个团伙做到了千人规模，问题也就随之而来——我们缺少一个底层逻辑平台来为这个团伙赋能。
我们开始了组织的探索，这个探索比前两次更轰轰烈烈。2016年，我们开始做“洛客”。如今，我们正在经历第四次变革，做一个产业互联网的组织“洛”。
这一次可以叫颠覆，它是一条更难走的路。
今年是我创业的第15个年头，洛可可已成为中国最大的设计公司，拥有近1000位来自全球的设计师，成为全球规模最大的线下设计公司。我们也成为服务世界500强客户最多的中国设计企业，客户有奥迪、三星、西门子、松下、美的等等。
我在湖畔大学上课的时候，曾鸣教授讲了“三浪”的概念，最厉害的公司是三浪叠加。
一浪是传统公司，像洛可可用15年构建一浪，用组织取胜；二浪是互联网公司，也就是洛客，靠平台管理；三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我们的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。
从作坊式的小组织，到一个全国性团伙组织、平台式组织，再到多边网络平台的互联网立体组织、产业组织，这四次革命是我对组织、对人、对商业模式的四次理解。
这也印证了我的三个逻辑：从我到我们，从利己到利他赋能，从今天到未来。
订单增长10倍、100倍的背后
设计行业崇尚小而美，影响力与规模很难兼得，这是行业默认的标签。放眼全球，历史悠久的顶级设计公司成立几十年，也仅有500余名设计师。
我一直在想，设计公司真的就不能规模化吗？这个问题困扰了我很久，2006年在一次创业营上我问管理学教授陈春花：“我们是一家设计公司，想做到一万人的规模，该怎么办？” 我得到了明确的否定答案：
“你们是典型的影响力行业，可以做到名气很大，活得很长，但也不能追求规模。”
洛可可能走到今天，在我看来，企业能不能做大，最核心的是创始人有没有规模化的心。只有规模才会产生行业逻辑，进而才能撬动产业上下游。
而设计公司在规模化上遇到的困难，更多是价值观层面的困难。
设计是产业的上游，容易精神满足。设计拼的是影响力，往往追求像世界500强这样更好的客户、更牛的产品、更高的报价，一直往金字塔顶端上走。
这个价值观没错，但设计公司如果想规模化，就必须要把企业的价值观做成普世的设计价值观。就像今天的拼多多、今天的抖音，它们都是在做普世价值。
到日本看看，很小的饭馆都很精美，叫“居酒屋”。看看国内，可能真的是“苍蝇馆子”。设计不是艺术，艺术是给非常小众的人看，但设计天生是为大众做的。美的追求实际上可以很朴实，从最低处开始往上拉，这其实是消费升级。
如今，我们的设计业务已经下沉到县城乡镇，原来一个项目能卖到100万，现在只要1000块，这在过去是不敢想象的。
我们连接了全球设计师，将整个平台分成了3块——高端、中端和入门级。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入门级，1000块的设计，直接贴地飞行。
尽管在实收上还没有超过洛可可，但是从设计订单数量来说，洛客在去年就已经超过了大哥。洛可可成立的前十年，平均每年完成1000个项目；洛客成立三年，今年的目标是完成1万个项目，这也是关键的破局之年；而洛今年的目标是100万个项目。
你可以想象它的增长是怎么样的：一个10倍，另一个100倍，这就是需求。
我的头脑中，常有两个人打架
我一直以为自己是理想主义者。几个合伙人都说“老贾，你不是理想主义者，你是浪漫主义者。”
浪漫主义者是没有终点的，更准确地说，他的终点不定，会随心情、随时代的变化而变化。
设计是一种美学宗教，创作需要一种宗教般的热情，而管理是对未来世界的创造。这两个东西不一样，做设计常常天马行空，而管理需要很严谨。
讲实话，我只要专注做创意超过3个月，公司就要亏损，业绩就要下滑。神话一般，我试过四次。公司越来越有规模之后，我必须越来越克制自己，必须越来越系统化、阵地化地做公司，我的浪漫必须隐藏在我的内心。
撕裂分两种：主动撕裂和被动撕裂。我是主动撕裂，因为必须要撕裂。同时兼具商业头脑和设计才华并不容易，有些人会很纠结，很难受，而我是快乐地撕裂、适应地撕裂。
以前，我认为所谓的创作就是要创造出一个实实在在的作品。3个月前，我突然开悟了：我不一定非得创作器物，创作可以不限于原来的点线面。
我不懂人力资源、不懂财务，但是我懂创作，我可以创作人。组织创作、产品创作、运营创作、战略创作都是创作。
创作无处不在，作品无处不在。我们一直觉得公司变化太多，员工跟不上，跟不上怎么办？一般企业都是请外部人做培训。我们用的不是传统方法，谁懂谁讲；而是另辟蹊径，谁不懂，谁讲。
于是我们选出最不理解这件事的5个高管，让他们给那些同样不理解、比他级别更低的人讲。整个过程结束后，这些高管不但理解反而更加认可了这件事，还要想办法实现自己讲过的方案。
在我眼里，管理成了一个大创作。如今我在创作人，在创作一家公司，在创作一个组织！
一款杯子卖了50亿，爆品逻辑是什么？
我们有一个非常具有代表性的设计产品——55度杯横空出世，有50亿市场份额。那爆款产品的逻辑是什么呢？我们总结了10大罗盘法则，今天重点讲3点。
1.懂用户是最重要的，也是最难的
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