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变革语录：企业变革是企业内部一场没有硝烟的战争，战争是残酷的，身临其境的每一个人都将经受“血”与“火”的洗礼，过程虽是痛苦的，痛苦之后，收获的便是幸福的喜悦！
管理变革对企业来说就是一场革命，革除旧的、过时的、阻碍企业发展的组织结构、管理制度、分配制度与不良文化，建立科学、规范、适应市场经济发展、适合企业运作的新的组织、制度、流程、文化和团队，确保企业长治久安、基业长青。
管理变革对企业员工来讲就是一次蜕变和重生，所有积极参与变革的人员都会逐步觉醒、改变、突破，从而重新定位人生目标，进而全力以赴投入到工作中去，不断提升自身能力，在为企业创造效益的同时，证明自身的价值。
因此，管理变革的目的就是通过优势互补，强强联合，资源共享，达到多方共赢之目的。所以我们说，对企业推行的管理变革是造福企业、造福社会、造福人类、功德无量的大事业。
驻厂式、实战型管理变革颠覆了国际国内传统咨询模式，从业十二年来，我们变革过的企业数百家，成功率达到了90%以上，并从中总结出了管理变革的基本规律，我们归纳为“管理变革八大步骤”，戏称为“天龙八步”。
现简要分析如下：
1、架构调整
为什么要进行调整架构呢？目前，我国95%以上的企业组织架构是：从上至下董事长、总经理、厂长/经理、车间主任、班组长、员工，金字塔型。越往上，权力越集中，老板越累，越管不好，越管越乱；越往下，面铺得越宽，越管不了。造成老板在时上下紧张，大家的感觉是：“狼来了！”老板一离开，大家就解放，导致表面工作盛行，企业时常处于失控状态。
我们根据企业特点与物料流动规律，重新调整架构。比如董事长以下设“决策委员会”，实行集体决策，避免决策失误；总经理以下设“稽核办”，通过稽核监督，确保制度落地。再根据企业规模设置三大中心或四大中心。即：管理中心、制造中心和营销中心（大企业增设技术中心），以此托起“供、产、销”的平衡，并形成相互制约、相互监督、互为客户的市场链。
2、岗位定编
我们根据组织架构，本着“小编制、满负荷”的配置原则，按照岗位要求，合理设定各岗位所需的人数，做到少而精，避免大而全。
3、人员精选
根据岗位需要，选拔各岗位所需的合适人才，即把合适的人安排到合适的岗位，让他做正确的事，为企业创造业绩，体现自身价值。
4、人员精简
就像企业推行“6S管理”一样，把企业需要的人才留下来，因才施用，把富余人员进行合理分流，合理安排，消除企业人浮于事现象。
5、职责明确
各岗位人员确定后，我们根据各岗位工作要求，合理制定各岗位职责、职能与权限，并明确各岗位工作目标。
6、薪酬体系
根据岗位职责和工作目标，我们结合本行业和本企业特点，拟定目标导向的薪酬体系，实行全员效益工资。上至总经理，下至清洁工，企业所有人员的工资都与效益挂钩，以此引导全员关注企业效益。
7、绩效管理方案
这与常规的“绩效考核”有着本质的区别。常规绩效多以工作态度与状态评价为主，主观因素占很大比例，严重挫伤了员工的工作积极性。而我们所设计的绩效管理体系，考评指标全为量化指标，比如：采购员有三大考核指标：采购准交率、来料合格率、采购成本，既便于统计，又便于考核，效果十分显著。
8、流程规范
所谓流程就是我们做事的程序。我们根据企业的物料、人员、产品、资金的流动过程，制定一系列流程制度，就像在企业修建了数条“高速公路”。只要大家上了“高速公路”，并严格遵守“高速公路”的相关规定，就可以快速行驶，早日到达目的地。
“变革八步曲”每一步的推行都有稽核办保驾护航，稽核员按照流程，通过天天查、月月查，反复抓、抓反复的方式，让每一步都扎扎实实的落地、生根。
大家知道，我国绝大多数企业都有这样的特点：老板善变，整日变来变去，朝令夕改十分普遍；管理干部顺而不从，企业高薪养懒汉；员工散漫随意，多不服管。面对企业现状，我们让老板带队去管人，老师带队来管事。老师按照流程制度对事较真，不达目的决不罢休；坚持原则，制度面前人人平等。
通过6-12个月的管理变革，企业打造了团队、净化了思想、建立了流程、强化了稽核、落实了制度、提高了效益、降低了成本、实现了共赢。把老板从企业繁琐的事物中解脱出来，去考虑企业的未来，牢牢地把握市场经营的主动权。
在6-12个月的变革实战中，老师始终是教练与导演，通过组织再造、流程再造、习性再造，企业盈利模式、管理模式已经形成，管理团队的自我管理能力大大提升。老师离开后，企业照常健康、稳步、快速发展。
作者：泽亚咨询顾问：李长山
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