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雷达卡
如果随机问一位企业一把手，“未来十年您面临的最大挑战是什么？”十有八九这位一把手都会回答是接班人和关键人才培养。因为在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有、民营还是外资企业，无论企业规模大小，关键人才获取和快速成长都是企业竞争力的源泉。
本文从关键岗位识别、关键人才动机激发和关键人才培养设计三个方面系统介绍关键人才培养的操作实务，文中还将介绍到国际、国内知名企业在关键人才培养领域的最佳实践经验，从而帮助企业缩短人才培养周期，提升关键人才培养的成功率。
1识别组织中的关键岗位
在VUCA时代，越来越多的企业意识到关键人才对组织业绩的关键影响。“将A类人才放在A类岗位上为A类客户提供服务”是《重新定义人才》一书中的核心思想，而它的首要一步就是要找出A类岗位，也就是企业中的战略性岗位（即本文中的“关键岗位”）。
每个企业的关键岗位可能都不尽相同，哪怕是同行业的企业，由于参与市场竞争的核心竞争力不同，关键岗位也会存在显著差异。关键岗位可能存在于组织的任何一个层级。很多企业将过多的注意力放到管理岗位上，而忽视一些初级的、与客户接触的岗位。而恰恰这些岗位可能就是关键岗位的主体。
举个例子，迪士尼主题公园的价值主张（宣传口号）是“地球上最快乐的地方（The Happiest Place on Earth）”，强调家庭娱乐。公园的战略意图是要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪士尼乐园的快乐经历告诉其朋友和家人的程度，从而为迪士尼带来新的顾客。
对于一个主题公园，“游客在公园内所花费的分钟数”是非常重要的约束因素，必须尽力使“令人愉悦”的分钟数最大化。那么摆在所有人面前的一个问题是：对哪些关键人才加大培养会对‘令宾客愉悦的分钟数最大化’的目标有最大影响？换言之，哪些人才的改善有最高的绩效收益或投资回报最高？迪士尼做了深入研究，结果可能让我们大跌眼镜，并不是我们想象中的“米老鼠们”，而是清洁工。
正如迪士尼做的绩效收益分析（图一）所示，米老鼠很重要，但不一定关键。米老鼠的绩效收益率曲线很高，这意味着米老鼠的绩效极具价值。但是，因为米老鼠的工作内容是完全标准化的，绩效最好的米老鼠与绩效最差的米老鼠之间，价值上的变动幅度却不大。
迪士尼乐园的清扫工这一职位的绩效收益率曲线——相当陡峭，这意味着清扫工绩效上的变化能够带来价值上（“愉悦分钟数最大化”）更大的变化。因为迪士尼清扫工有机会在忙碌中对顾客流程做出调整，对顾客需求的变化、无法预料的情况，以及顾客体验上的变化做出反应（这与“米老鼠”的标准化是有鲜明对比的）。这些因循顾客的需求而不断调整工作的性质，跟企业的一线顾客代表，有什么区别吗？他们只不过是手持扫帚而已。
当然并不是清扫工的所有工作都具有陡峭的绩效收益曲线，真正具有杠杆效力的、能让顾客感动愉悦的，是那些有创意的顾客互动。所以迪士尼对于清洁工的关键培养也基于这些关键任务而开展，对于每一个迪士尼的清洁工，需要具备的关键技能包括：为游客拍照、照顾孩子、应急处理（例如医疗、修理）、园区指引、沟通交流等。
图一：迪士尼不同岗位的绩效收益分析
基于上述对迪士尼案例的分析，我们可以看到找准关键岗位，往往会提高我们人才培养的投入产出比，是一项战略性工作。关键岗位是一个相对概念，是岗位之间的比较结果，那么到底如何找出这20%的关键岗位呢？基于实践经验的总结，我们认为有两个非常重要的变量因素：战略影响和绩效波动。战略影响顾名思义，就是指对组织现在的成本优化、利润增加、客户维系、市场的占据、技术的领先和未来转型等至关重要。绩效波动主要指某个岗位中低绩效与高绩效员工的差别是非常大的。传统的关键岗位识别方法普遍是对岗位价值、岗位绩效进行分析，咨询顾问带着一堆表格数据钻进小黑屋，最终得出一系列的“最佳贡献奖”。而今天对于关键岗位的确定，需要从公司战略发展，自外而内的视角来考察。具体考察标准可参照表一。
表一：关键岗位的衡量指标
关键岗位并不是恒定不变的，随着外部市场变化，企业处在不同的发展阶段，乃至一项业务的不同发展阶段，都可能有着不同的关键岗位。有鉴于此，关键岗位的识别就需要简单、快捷，并随着工作任务的迭代不断更新。表二列举了需要重点关注七类关键人才。
表二：七类常见的关键人才
2
选对苗：找到成长动机最强的关键岗位学员
当确定了公司内的关键岗位之后，我们就需要聚焦关键岗位的人才供应方式。很多时候这些关键岗位的人才很难在市场上直接获取：一方面因为这样的人才往往都是竞争对手内部“重点保护”对象，需要我们花费很大的精力或成本挖取；另一方面这样的人才培养周期长、技能复制难度大。所以，在很多细分行业，我们看到企业都会建立自有的关键人才培养模式，打造人才的流水线。
因为咨询、培训工作的需要，我经常接触企业的人力资源伙伴或者中高层管理者。我会请学员思考这样一个问题：在培养下属的过程中，你觉得最有效的方法是什么？大部分学员会回答：干中学。1988年，美国最大的领导力教育机构CCL，针对上千名优秀的管理者做了一个研究：你们是怎么成长起来的？根据调查的结果，研究人员总结出了70-20-10学习原则：70%的学习来自于实践和历练，20%来自人际间的交流指导，10%来自正式的培训和自学。
今天我们看到很多企业花费大量精力与时间设计培养方式、选择优秀的培训供应商、定制课程内容、做好培训服务环节，以期为关键岗位学员提供价值。但在此之前我们往往忽视了最重要的环节——学员。培训不应该是福利，而更应该是激励；选拔那些自我成长动机高的员工，激发下属的发展意愿是培训之前最为重要的工作。
早在1954年的《管理的实践》中，德鲁克就旗帜鲜明地提出了相同的观点，公司/领导者在培养人才的实践中，要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上。在我国企业的关键人才培养实践中，大家也把“选对苗”，激发学员发展动机作为培训最重要的一环。
以华为为例，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。华为的做法是“以评促学”、“以选拔促学习”。在华为内部，培训是“有偿”的，如果你工作日在华为大学学习，不仅没有工资，还要向华为大学交学费。华为在2011年《以选拔制建设干部队伍》的文件中就明确指出，“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学。……学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。”
万科曾效仿惠普公司发起“优才”计划，加强人才梯队建设。经过几年摸索，逐渐形成了明确的理念和模式。万科借势宣传优才项目的核心理念：鼓励员工对自我发展负责。在具体操作中，万科将这一理念有机融合进选拔流程：各单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件、宣传海报充分了解优才管理制度，承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”、“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科也为优才设置了高压线：连续两个季度PDP（个人发展计划）完成率低于50%，会被立即取消当年的优才资格，而且在被取消资格的一年内，薪酬和职务不能向上调整。
今天越来越多的企业把“选对苗”、“激发学习动机”作为关键人才培养的起点，从外在激励和内驱力两个方向，提出一系列的助推手段，包括加强对培养项目的宣传、增加培养过程中的淘汰、将学习培养和职务晋升相结合、通过测评让关键人才更加了解自我、为关键人才描绘职业愿景与蓝图……。
表三：推拉结合激发学习动机
3
规划学习路径，固化学习标准
要为组织打造有实力的关键人才队伍，需要深思熟虑的规划，关键在于以终为始（面向关键工作任务达成）地考虑培养路径的设计。遵循从关键岗位工作任务——核心知识能力——学习地图的模式，大规模定制化培养关键人才。
图二：从任务地图到学习地图的核心实施流程
➡ 步骤一：分析关键任务
工作任务分析是针对关键岗位的日常工作流程的再现，描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。根据工作任务的重要性、学习难度、执行频率、执行不当后果、缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。
表四：营销关键岗位任务大厦范例（岗位关键任务拆解）
➡ 步骤二：学习地图与刻意练习
从培养手段规划来看，要符合70-20-10的原则，而非仅仅依靠课堂培训，对于关键人才的培养尤其如此。关键人才的培养需要有理念、方法的培训，也需要有模拟实战，甚至需要在不同岗位上的轮岗历练。
对于关键人才最好的学习方法，并不是掌握更多的知识（今天很多公司的培训正在把员工变成知识和讲师鉴赏家）。以顶尖高尔夫球手为例，他们的日常练习都是非常“狭窄”的。他们会用上4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。结果显示，这是最好的学习方法。
美国佛罗里达州立大学埃里克森教授的研究显示，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。埃里克森将这种方式称作“刻意练习”：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。
谷歌的人力资源副总裁拉斯洛·博克认为，自己职业生涯中最有效的培训来自供职麦肯锡期间。在一次培训中，学习的内容是如何应对怒不可遏的顾客。授课人首先向学员讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），而后学员进行角色扮演，模拟实际场景，之后再做讨论。课后，他们会给学员角色扮演的录像带，让学员看看自己到底做了些什么。再三重复。在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，但其实不然。因此，拉斯洛确立了谷歌的培训原则：训练内容不在多，在精。只在“能够改变员工行为的课程”投入资源。若想改变关键人才的行为，就需要在细节上重复和专注的练习。
在华为，所有销售部门的关键人才都会接受系统的赋能培养（注：相应的培养流程及关键步骤参见图三）。所有的学员会先学网课，然后来参加一个为期5天的集中模拟训练，这是一个以LTC（Lead to Cash）全流程（注：LTC是华为内部从销售线索到汇款的业务流程）为核心的模拟训练，培训内容都是场景化的，将业务场景嵌入学习本身。5天的时间几乎都是案例角色演练，过程中会有教练点评和最精华的华为战例的讲解。
结束模拟课程之后，学员会“脱岗”到一个一线的交付项目即跟着一个交付项目去理解交付的全过程，并且要承担交付过程中的一个关键岗位。华为非常强调关键人才技能标准化，快速总结、迭代典型业务场景及其“打法”，形成可复制的流程、工具、模板，降低业务对人的依赖。使学员在工作中遇到类似的场景时，能够第一时间做出标准化的行动。
最后，所有学员要接受由华为大学管理评委的答辩和考核，不合格的就不能继续晋级不能上岗，那学费也白交了。
图三：华为营销系统关键人才培养流程和关键节点
还是以华为的营销关键人才培养为例，在明确各项工作任务所需的知识与技能之后，需要循序渐进地发展各项关键能力，即根据能力的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置培养的手段、实践的密度、强度、方法、时间段和周期等要素，细化可执行的培养方案，有效缩短关键人才的“胜任培养”周期，提高成才率。
表五：华为营销关键人才学习地图示意
4在关键人才培养方面的误区
最近几年我观察到许多企业在关键人才培养方面几乎不计成本，实施了很多的梯队人才培养项目，花费了大量的精力和财力，往往收效甚微。这其中最大的误区是认为关键岗位人才若要担当更重要的岗位工作，需要提前储备大量的知识与技能，所以我们都习惯于超前学习。
行为心理学家的实证发现，对绝大多数从业人员来说，总是先有责任（压力）才学会有效学习与实践的（因为要解决在更高职位上的实际问题），并非是储备了知识技能才被提拔到更高岗位。想想我们学习如何做一个好爸爸或好妈妈是在什么时候？答案当然是在孩子呱呱落地之后，然后手忙脚乱地遇到一堆问题，这个时候学习的动机最强、学习针对性最强，吸收实践经验也最快。所以对关键人才培养的很多内容，应该在他们担当新的角色之后，具体而言是上任后的90天内。
关键人才培养工作是组织的战略性工作，是帮助组织打开人才天花板的关键举措，需要决策层领导、直线经理、人力资源部门共同发力，推动关键人才发掘、培养路径设计、刻意练习，持续夯实组织腾飞的人才基础。
来源：世界经理人 作者：朱翔
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