陈春花：跟不上这些变化，未来可能被拿掉

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2019年8月3日，在长三角一体化的国家战略背景下，华工大浙江校友会联合上海、安徽、无锡、南京、苏州校友会共同举办“同心聚力、连接共生”华南理工大学长三角校友创业发展论坛。
陈春花教授做了以“共生•成长”为主题的演讲，对当今的环境变化，以及企业的应对方式给出了深度的指导。
作 者：陈春花             来 源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuak）

如何帮助和推动我们所在的领域和事业获得更好的、持续的增长？从我自己的研究，我今天选了这个话题，叫共生成长。

2018年开始之后，全球新格局之下，其实我们遇到了三个最大的挑战：

第一个挑战就是不确定性的增加；

第二个挑战，也是最大的挑战，与过去不同，整个宏观环境不再呈高速增长状态；

第三个挑战是新兴产业和新兴技术，它们带来的变化和产生的新空间，是我们之前从未有过的。

这三个挑战就导致，无论做经营还是在这个市场中寻求自己的位置，我们都需要有一个能力，就是从环境当中看到机会的能力。所以下面我就从这个角度来跟大家讨论，过去两年来，我怎么去理解这个环境。

理解环境的八个变化，才能看到新机会

1.所有的东西都在不断地升级我们必须要知道怎么让自己更新到新的方向上去。我们必须要做的就是升级，这对于每一个产业有一个很特别的改变，就是它会重新定义每一个行业。前一阵子讲得最多的就是虚体经济和实体经济之间的冲击。可以告诉各位，未来我们没有虚实这个概念，其实都会融为一体。当它融为一体，这个产业就是在升级。产业升级的过程中，产品和服务是要完全融合，如果还停留在原来的状态当中，你就不会有机会。
2.一切都正在转换为数据先讲个小例子，你现在出去吃东西，其实是由数据在帮你做选择，因为你会到大众点评上看一堆的数据，最后决定去哪个餐厅、吃什么菜。以前来杭州，你想到的是楼外楼，想到的是花烧鸡。但是今天你可能不会这么想，你可能会先打开大众点评，在那里决定吃什么。你会发现你的生活也在转化为数据。
那么当一切转化为数据的时候，它有两个东西实际上是做了彻底的改变，一个东西叫效率提升，一个东西叫模式创新。 我们看阿里巴巴，它做的一个最重要的事情，就是让各个产业数据化。当它决定做零售的时候，零售不再是货的概念，而是物流、配送和支付的概念。当这三个概念做组合的时候，你就会发现零售业的底层不是客流，而是数据流。数据流决定了这个行业，它的所有的价值完全改变了。所以当传统的零售业只基于客流来做的时候，就会发现没有什么机会了。这就是各个行业被调整的一个背后的原因，即它完全被转为数据化。当它数据化的时候，无论从模式创新，还是从效率提升上，其实都会带来彻底的改变。任何行业其实都有机会去做创新，任何行业都有机会重新调整产业的效率。当你能够重调产业效率，你就会发现，其实每个行业之间的距离就被调整了。
3.大多数的创新都是现有事物的重组今天比较好玩的一件事情，就是绝大部分的创新，其实是很多现有事物的重组。我们以前在做一个新东西的时候，有一个很大的成本支付，就是要教育消费者接受这个新东西。但是今天几乎不用，为什么？因为它是现有事物的重组。我讲两个数字，你就会知道：有线电话从5%、10%提到40%，花了接近30年；移动电话从10%提到40%，只需要6年半；智能手机从10%提到40%，只需要3年半。
这个时间为什么会如此快地缩小？就是因为现在的很多创新是现有事物的重组，所以没有学习曲线，也不需要经验曲线，把这些东西组合起来，接受就好。今天，我们几乎所有的东西都在朝这个方向去走。所以当你理解这个概念的时候，你就会发现，下面列出来的这些你不会觉得陌生。你只是转换一个应用的场景：你还是在支付，只不过在手机上支付；你还是在开汽车，只不过它是一个新能源汽车；你还是在招一个出租车，但你用的是软件。当它不需要教育顾客的时间时，这个行业被颠覆的速度就会非常快，因此也需要我们所有人懂得，创新要有更多的可能性对今天的东西更加了解。我常常跟很多人讲，说你不会创新，并不是因为你不知道新东西，而是你并不知道原有东西的本质需求到底是什么。当你理解这个本质需求的时候，你的创新是更容易理解的。我们看新零售和零售本质上没有任何变化，因为零售的本质就是便宜、便利、便捷三样东西。而加上数据逻辑的时候，这三样东西比传统的零售在便利、便捷和便宜方面表现的更好。所以因此它就调整。
4.深度互动与深度学习今天对所有人能够在这个时代找到机会的最重要的一个能力，其实只有一个，就是学习力。如果我们不具备终身学习的能力，我们其实是没有太大机会的。如果按照麦肯锡的报告和MIT的报告，到2036年，我们今天几乎所有熟悉的行业的人全都会被机器替代。如果我们没有能力去做深度学习和深度互动，也可能我们确实还活在这个世界上，但是也许我们就不存在了。我最近被《哈佛商业评论》约一篇稿，就是讲AI到底对人的组织发展到底有什么影响。当我去调研一些国内做得比较好的AI企业的时候，我感受非常深。平安集团有180万人，怎么管？它其实就靠一个巨大的机器人在管。他们在招你的时候，不再用人看简历，由机器看，而且给你的画像和简历的匹配程度非常准确。考核不再用人，全部是机器人考核。平安集团花了几个亿来买了一个巨大的人力资源机器，而这个机器就可以管180万人。如果你是做人力资源管理的，那接下来你会发现也许这个行业就彻底被改变了。那我们怎么能比机器学习的还要快？你得回到学校，你不回来，可能机器就把你替代掉。
5.核心不是分享，而是协同今天分享不是最重要的，最重要的是协同。当你能够跟更多人更大范围地合作时，你可以去迭代和寻找新的机会，你的可能性也会变得更大。我最喜欢讲的例子是阿里巴巴。香港有一个很重要的人群叫菲佣，这一批人难的地方，就是怎么把工资寄回去，让他们的家人即时得到现金。阿里巴巴去了之后做了一件事情，给了他们一个APP，并在菲律宾设了非常多很小的提现金的店。在香港的菲佣只要用APP花上3秒钟，他的家人就可以得到现金。这样一个系统的完成，改变了外汇、交易、银行的整个金融系统。一个APP解决所有的问题。
6.联接比拥有更重要在这样一个完全变化、颠覆性创新的时代，我们要进行应对，很重要的一个视角就是跟更多人联接在一起。我只需要简单讲两个企业的战略调整，我相信大家就能明白。华为把它的战略定在一个词上，就是 “联接”。它认为到了2025年，能够有千亿的设备要“联”在一起，其中55%在商业领域，45%在个人领域。所以华为把自己的战略定位在就做这个联接，让智能进入千家万户。几天前，华为发布了它的第一款5G手机，但是它同时发布的不仅仅是这一款手机，是它一个叫“1+8+N”的终端战略。华为终端目前是“1+8+N”的战略，“1”就是手机是主入口，“8”就是4个大屏的入口：PC、平板、智慧大屏、车机，而非大屏入口现在发布的有耳机、音箱、手表、眼镜。“N”则是泛IoT硬件构成的华为HiLink生态。这其中的1+8是华为自己在做，而这个N则欢迎更多的合作伙伴加入，最终形成一个更为开放的形态。华为为什么把战略变成这个方向？就是它认为当把这些东西都联接起来的时候，就会提供美好的生活，满足人们从生活到工作之间的联接和需求。华为在今天非常独特，因为在以联接这个概念来做这件事情时，它已经可以提供全球底层技术的百分十六多的市场份额。今天它很独特，其实是在于它很能理解怎么应对这个动态性。另外一个是腾讯。腾讯新的战略是“连接”。腾讯说它是一个连接器，未来这个连接器会赋能给所有的传统行业。当它赋能给所有传统行业的时候，就意味着腾讯会融入到所有的行业当中。它现在已经把自己定位在这个方向，而且持续在做。它在去年以资本的方式进入700家公司，而在这700家公司当中所形成的各个行业的业态，它就用了连接这个词，把它的人力资源组织发展跟它的整个管理技术直接输出。 当我跟腾讯的这些人员交流的时候，我也感觉到，如果这个战略定位它最基本的战略方向的话，那这个世界前十市值的公司的成长性，完全可以确信，它的空间是足够的。前六个其实讲的都是机会，也就是当我们看今天这个市场的时候，其实机会比我们想象的多，并没有变少了。如果我们用宏观的角度去看，或者用全球新格局的概念来看，你可能会比较紧张。但是如果用我刚刚教各位的角度，从技术和变化的角度去看，你就会发现机会变多。下面还有两个变化，同时也是我给各位的两个提醒。

7.颠覆从来都不是出现在内部这是第一个提醒，这种感觉是会越来越明显的。
8.未来可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器智能取代这是第二个提醒。我去海尔做过调研。现在海尔所有的工厂全部改成了智能互联工厂。智能互联工厂跟以往的工厂不一样的地方是什么？以往所有的工厂的看板上看到的都是供应的消息，比如库存供应链的消息。但是智能互联工厂的看板上全是订单的消息，国美卖多少，苏宁卖多少，订单走在哪里，生产线上跟卖场之间的关联是什么。它的看板内容全变了。我是属于看工厂多的人，我第一次踩进海尔这个工厂的时候，我终于明白了为什么全世界这么在意海尔：

这个工厂完成了一件未来最需要完成的事情，就是由消费端下订单，而不是由供应端下订单，也就是大规模个性化定制。海尔趟出一条路来。

如果按照这个角度去看，你就要理解各个方向上的调整其实都是完全调整。现在腾讯有一款产品已经在用，就是用机器给医院读心脏病的片子，准确率比医生高得多。当他们向我介绍这个产品的时候，我就知道，智能化的速度和数字化的速度其实比我们想象的要快。这也是我需要大家理解我们所在的这个环境，我所做的两个提醒。

竞争逻辑到共生逻辑

今天的环境，从我的研究角度，当你看到这六个新机会并注意两个根本性的变化时，就意味着我们有一些东西要调整。因应对于环境的这个变化，其实就要你在战略上变化，也就是从竞争逻辑到共生逻辑。

1.从竞争逻辑转变为共生逻辑过去我们常常会拿珠三角与长三角进行比较，看它们的优势或者劣势。我们常常会讲，这一轮珠三角是不是赢了，下一轮长三角是不是会赢。如果你还是这个想法的话，大家记住你还在过去那个时代，用的是竞争逻辑。而如果我们转向共生逻辑，我们会怎么看珠三角和长三角？就是看长三角和珠三角有没有东西协同和共生？这种协同和共生可否带来更大的成长性？其实是换个方式去看。当我们换个方式去看的时候，最根本的改变其实就是需要你真的理解，我们在战略上，未来、现在跟过去的不同。这是我跟廖建文老师（现任京东首席战略官）做的联合研究。我们俩一直在研究一件事情，就是数字化背景下，战略到底变了什么？结果我们发现最大的变化，就是这个逻辑的改变。过去我们基本上就是满足顾客需求，所以要做比较优势。读过工商管理课程的人一定学过波特的竞争战略。而在波特的竞争战略当中，它三个最重要的战略就是总成本领先、差异化和专门化。这都是在做比较优势。可是在数字化背景下，最重要的并不是满足顾客的需求，而是创造顾客需求。阿里巴巴有一点是让我不得不佩服的。做零售的人，最重要的是靠什么？靠节日销售。那么靠节日销售，每个人节日上都会抢，阿里巴巴就决定自己创个节，这个节就叫双十一。等他把双十一创出来之后的结果，大家都知道，一个双十一一天的销售额就非常巨大。接着大家就开始复制模仿， 双十二 、618等。我估计每一天都有可能被变成节日，这也是我觉得比较恐怖的地方。今年的618，京东一个平台上的销售额也大得可怕，已经达到了几千亿的量级。 所以我跟美国的一些学者聊，说现在的经济不怎么好，结果他说了一句话：你们中国很好，因为一天的销售额就4000亿。我就不能跟他解释，只好说我们全年就卖这一天。然后接着他就跟我说：不对，你们不是卖一天，你有双11，有双12，还有618，卖三天。
这是创造出来的概念。
为什么能创造出来？就是无论是阿里巴巴的平台，还是各种支付的平台、物流平台、上万个生产厂家，还有几亿的消费人群，我们都在这一天不做竞争，只做合作。这就是今天这个产业很特殊的地方。今天这个产业的逻辑，在战略上来讲，是一个共生关系，绝对不是一个竞争关系。如果你竞争的话，这个空间会变小，如果共生的话，这个空间就会变大。所以它不是满足需求，它其实是在创造需求。我常常跟很多企业讲，如果你告诉我你的竞争对手是谁，我马上就知道你不行了。如果你跟我说你跟谁在合作，我基本上就认为你是可以的。这就是我们今天很大的一个变化。这个逻辑转变并不容易。我自己亲自操盘的大型农业企业转型，其实就是在做员工的逻辑转变。所以我第一年上任，就跟同事说：我从不担心你们懂不懂农业，因为你们有35年的历史。我唯一担心的是你不知道未来的农业长什么样子。所以我花三年努力做这件事情。
2.重新定义战略空间这种逻辑的改变，最重要的是我们重新定义了战略的空间。我在过去十几年一直在做一件事情，就是想研究中国管理模式，所以我就和25个教师和25个企业家，形成了一个叫做中国管理模式奖的遴选机构。十年前，我们在选这些中国管理模式杰出企业的时候，这些企业都要有15年到20年的成长期，才能被我们选出来。可是到了2018年，我突然发现有个变化，在我们遴选的8家企业当中，其中五家获奖企业，成长时间没有超过5年。
现在企业的成长速度远大于我们，原因是什么？就是重新定义战略空间。
我们过去做战略的时候，其实就问三个问题：你想做什么？你能做什么？你可以做什么？把这三个问题组合起来之后，就是你的选择，叫战略空间。想做什么是你的初心，能做什么是你有什么能力和资源，可做什么是我们把自己放在一个产业里边。但是今天变了，你想做什么？重新定义就可以了；你能做什么？不管你有能力有资源，看你跟谁连接；你可做什么，不受任何产业的影响，跨界就可以。
这就是为什么今天很多企业长得很快，甚至两三年就长出一个非常特殊的样子。
我们最近都在关注瑞幸咖啡到底能走成什么样子，但是我们先不管它未来走成什么样子，今天大家看到它的成长速度，你恐怕就不得不认真对待这件事情。 当我们理解这个战略的逻辑调整的时候，我们要真的能够理解怎么围绕客户去创造这个价值。瑞幸咖啡它最重要的是什么？就是告诉你说，很多人喝咖啡实际上是没有时间坐在咖啡店里喝的，它就给你一个随处可以喝的咖啡，这就是无限场景，你可以非常便宜地、方便地拿到。所以它的口号很简单，叫做好咖啡，也可以不贵，就这么简单就行。那么这个很重要的改变其实就是源于一个顾客端，你需要一杯好咖啡，你需要随时随地喝，你没有更多的时间跑到一个店里去喝，好，它给你解决掉。大家记住这个就是跨界的概念，所以你不能说它是个咖啡店，我相信它很快就会变成一个零售商，很快。卖完咖啡就卖茶，卖完茶就卖日用品，卖完日用品可能就卖食品。逻辑就可以这样，因为它可以不断的跨界。所以我们今天在战略上的一个根本变化，实际上是要变成这个样子。

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未来我们看学校的时候，也可能学校是跨界的，它可能是一个投资社区，可能是一个创新社区，可能是一个学习社区，也可能是一个年轻人集聚在一起、产生无限想象的社区，还可能是我们这些人终身学习的社区。我们实际上是可以让它不断地改变，当它改变的时候，那么大学的新形势也许就会出来。
这是我们看到的变化，今天有很多新的业态出来，我们习惯说 新物种，还有一些称之为颠覆者、重构者、 连接」。你会发现整个商业模式的创新是层出不穷的。我现在几乎找不到更多的词来描述它们，因为改变非常多。
怎么能够在真正理解数字化背景下，知道你战略中的根本路径是什么？

其实就是你能不能够复兴、连接和跨界。这是我们理解连接共生时蛮重要的一个思考上的改变。这是我想跟大家介绍的第一个概念。


管理由分到合


我们今天转化的第二个概念是什么？
就是整个组织管理的变化实际上非常大。最大的变化我用了一个词叫“由分到合”。
我们以前强调的几乎都是分工，人力资源部做人力资源部的，财务做财务的，采购做采购的，供应做供应的，制造做制造，销售做销售。
过去我们认为这种分工是效率最高的，但是今天发现不是。今天是要把大家完全整合在一起的时候，效率才会最高。这是一个非常大的改变，那这种改变当中有哪些东西需要大家调整？


1.第一个组织价值重构：组织是一个整体
你必须把你的企业看成是一个整体，不要把它分成功能性模块。我过去六年来做得最多的一件事情，就是帮助非常多企业由功能分工转成整体。
原因在于现在的企业是在无线链接之中，这个无线链接让很多东西完全变了，甚至有一个最大的变化，就是一个企业自己的绩效，无法由自己决定，而是由整个生态环境决定。所以如果你不能跟整体达成一致，你实际上就做不到。
我的研究就在告诉大家，要提高整个组织效率，就要有一些改变。原来靠分工、分权、分利来获得效率，也就是责权利对等。
但是在今天你会发现，更大的效率其实来源于组织内部的信息协同，来源于组织内部的共同工作的效率，来源于组织内部的部门墙打掉。如果没有内部的整体协同，就得不到最大的组织效应。
那么要改变这些东西，让它长成什么样子呢？
就要长成一个整体的样子。人力资源部要贡献的并不是一个普通员工，而是每一个业务单元胜任的人，具有创造力的人。
当我去海尔参观调研的时候，我觉得有两句话是让我特别感慨。张瑞敏说：
世界的人力资源就是我的人力资源。海尔现在没有人力资源部了，它的人力资源部也是一个业务单元。

我就奇怪了：要是业务单元，怎么核算它是否盈利？
他说很简单，如果他招来20个人去到研发部门，然后研发部门这20个人对整个研发有创新贡献，这个创新的贡献直接计算到当年对公司新增长业务的销售额里。
如果这20人在这个计算公式里都成立，人力资源部门就有工资和奖金了。如果招了20个人，但计算公式里都不成立，那这个部门就没有奖金，也没有工资了。所以说它是个经营单元，这是一个很大的变化。
也就是说，传统意义上的职能部门，又称后台部门，未来可能会被拿掉。今天在组织管理当中讲得最多的概念是中台和前台。我们已经把职能后台这部分拿掉，也就是让你的中台和前边是完全融合，让它是一个一体的概念。
那这个一体的概念要解决什么问题？
我的结论是管理是一个整体，它需要有七个原理，这七个原理就是解决了怎么让组织变成整体之后效率最高的问题。
从你怎么跟顾客在一起来看。
企业跟顾客之间，是一个边界融合的部分。所以第一个原理和第二个原理，都在讨论这个问题。所有的经营者，一定要讨论顾客，同时必须让你的边界跟顾客在一起。那么当你的边界和顾客在一起时，你就跟顾客是一个整体。
第三看你的成本。我一直想跟大家讨论成本的概念，但是很多人不明白成本其实是整体价值的一部分，本质上它是一种价值的牺牲。我的担心在于，你投入了很大的成本，但是在整体价值上没有触摸，那就是成本的牺牲。

我喜欢举的例子，就是创业公司。
很多创业者刚成立一个公司，名片就写CEO，如果写了个CEO，你后面的人的帽子都得大，你后面人的帽子大，他就要有助手，你的后台就得有结构。这一系列的结构，对一个创业企业、对顾客都是一个成本的浪费。
创业企业不需要一个CEO，它需要一个首席顾客官。所以创业企业管理结构大是成本的牺牲。
但是当你有几十亿、上百亿规模的时候，你的后台必须有一个结构，这个结构还要比较大，为什么？
当你有几十亿、上百亿的时候，你有两件事更重要，就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系，但是这个钱必须得花。这个钱就是整体价值的一部分，因为你要有风险控制和对未来的布局。
所以大家需要理解，成本并不是一个我们传统意义的概念，它一定是价值的部分。如果你不能用整体去看成本，那你的很多成本就是真的浪费。


第四、第五、第六，都在讲组织跟人的关系。
如果我们不能在组织管理当中发挥每一个人的效能，让每个人的价值跟公司的价值合在一起，让每个员工具有创造力，以应对不确定性，那你的人和整个公司就不是整体了。


第七，解决组织跟外部的关系，因为今天很多的价值是由外部决定。前文阿里巴巴的双十一就是很好的例子。

2.第二个组织价值重构：激活人的价值


在组织管理当中，必须激活人的价值，这实际上是今天你更要关注的一个最重要话题。在激活人的价值时，很重要的两个变化，就是工作场景和人力资源的变化。
今天的人喜欢灵活的工作地点和工作时间。我跟很多传统老板讲过我对他们的一个担心。
90后、95后在工作中最大的特征是什么？他们决定工作两年休息三年，然后再去世界走三年，然后再回来工作。
你说你要不要用他？你要不用他，年轻人不会跟你在一起，你如果要用他，你就得准许他这么灵活。未来就会是这样。
今天这个演讲，灵活的人就不来了。他会问你有直播吗？你直播了那所有校友都能看了。所以这么多人从这么远的地方来，我除了感动之外，只能想到另外一件事情，来的人都比较老，没别的办法。
我们看到他人的价值也是这样，他们不太在意稳定，需要的其实是更高的价值创造和幸福感，所以我们必须要让人有意义，就得解决两件事情。

第一件事情，是要真的解决效率，效率一定是跟顾客在一起才有意义；另外一定要解决人浮于事、虚假繁忙。


虚假繁忙这个词是我最近讲得比较多的。我觉得我们都太忙了，但是忙得没有什么意义，就全是虚假的。那原因是什么？
其实就是我们太过受信息干扰，被太多东西影响。其实你只要专注去做你的事情，你的价值一定可以确定下来。今天很重要的是，要把虚假繁忙拿掉，然后去把你的价值做到，这样每个人的价值才会被创造出来。
整个管理一个很大的调整，就是要从管控到赋能，就是帮助大家去做成长。


有一个笑话我常常讲。我家里的年轻人都是90后，他们有一天竟然很悲悯地看着我说：我们已经疯狂地老去了。他们是瞪眼就看着我的90后的人。我想了一下，我就很认真地回答她：我正在逆生长。
我们为什么可以逆生长？很大的原因在于把碎片化和虚假繁忙拿掉，把责任跟权力、跟利益和价值组合起来，不要去做那些跟价值创造不相关的事情。
我有时候常常会跟大家开这个玩笑。我有很多在线课程，于是就有人跑来跟我说：老师，我太喜欢你了，我每天开车上班，在路上就听你的课。结果我就跟他说：你不能当我的学生。
他问我为什么？我说：你开车你就认真开车，你听我的课，万一撞了别人怎么办？


大家记住，虚假繁忙就是这样，价值不对，就是虚假。


你需要关注怎样去承担责任，怎样去分配利益、时间和权利，才能让你整体价值最大，这样你才能够真正做得到关键的部分。
因此我们在工作场景当中，尽可能不用命令和权力，尽可能设计一个成长的空间，让员工发挥他的创意，更重要的是整体要与时代同步。否则你就没有办法让你的员工真正成长起来。


更重要的是，你要有年轻员工，没有年轻员工就不会有未来。


有一个对我启发很大的事情。自从有正式组织这个概念以来，人类历史上存活的机构一共只有83个，其中75个是大学。
我第一次问大家这个问题的时候，很多人以为存活最多的是宗教组织，可是真实的数据是75所大学。为什么？就是因为大学就是年轻人进来，你老了它让你走。
你一定要珍惜，现在有很多学习的机会，就是让你重新年轻一次。一定要想办法回来学习，你回来学习，你就再年轻一次。这就是与时代同步。

3.第三个组织价值重构：打造共生型组织


我为什么要讨论共生型组织这个概念？今天任何一个单独组织都不能够创造价值，必须形成一个跨领域的高效运行的价值网，才可以做到，才可以找到真正的创新和为顾客创造价值的这个部分。
要打造共生型的组织，需要四重境界。


第一重境界，共生信仰。
也就是你要对自己有约束，能够综合利他，更重要的是要致力于生长，不要致力于竞争。所以从这个意义上来讲，我认为当美国说「美国优先」的时候，其实它已经就输了，因为它不是一个共生的逻辑。而我们依然是更开放、更全球化的，中国的机会肯定是在的。


第二重境界，顾客主义。
今天所有东西都在变，只有顾客不变，你必须回到顾客主义。
但是有一点我要提醒大家，今天的顾客和以往的顾客不太一样，我们不会再有忠诚顾客了，所以不要费力找忠诚的顾客。
今天所有顾客都越来越年轻。东西要好，还要长得漂亮，还要便宜、方便，这就是今天顾客要的。没有年轻顾客就没有未来。同时我们还要看到它的极致体验。
最典型的就是小米。小米用9年的时间进入世界500强，创了一个奇迹。它其实就是符合了年轻化的趋势，产品确实好看、便宜，又方便购买，且质量不错。它就是按这个方式走，把顾客主意打到极致。今年两个季度，它在印度的出货量还是排第一。


第三重境界，技术穿透。
技术在改变这个世界。我们要加深了解怎么让技术真正形成对所有组织的重组，商业模式的重组和市场机会的重组。


第四重境界，无我领导。
为什么能跟那么多人在一起？很重要的原因是因为无我。
道德经讲的无为而治，其实不是讲不作为，而是说如果能让我跟我相关的人都有所作为，而不是我在做的时候，就是最高的领导人。这里要讲究的是牵引陪伴，协同管理和协助赋能。
这是共生型组织我们需要的四重境界。


面对未来，用认知替代预测

如果你告诉我未来一定会怎么样，我就告诉你它可能会调整。
我认为2019年我们会有经营环境上四个最大的变化：
一是多元和个性化；
二是数据即洞察；
三是冲刺式马拉松跑，跑过马拉松的人都知道那是长跑，但是每个阶段都得冲刺；
最后是产业价值是关键，这对传统产业来说是机会。

所以，我给2019年的关键词是“连接共生、长期主义、聚焦主业、知识赋能”。其实对于我们整体上来讲，我们要做的就是这样一个概念：内求定力，外连共生。
我给大家六点非常直接的建议：
第一个，建立长期主义的价值观。千万不要做短期行为，只有长期才能让你抵抗不确定性并抗周期。
第二个，从预测判断转向不断进化。一定要不断地进化自己，不要去预测，因为未来不可测，你只要不断迭代自己就好。
第三个，致力于不可替代性。要在这个不确定的市场当中活下来，你需要不可被替代性，就像陈老师的不可被替代性，就是要不断地研究、写作和讲书。那当我不断地致力于做这件事情的时候，我才可以不被颠覆掉。
第四个，从固守边界到伙伴开放。你去跟更多人合作就可以了。平台化和云化的特征就是三个——开放、连接、协同，做到这个就好。
第五个，构建共生态。也就是让更多人因为你，或者你因为别人而让「我们」成长得会更好。
最后一个，做好当下即是未来。其实这是一个关于南极的故事给我的震撼。

人类在一百多年前最想去的地方南极点，这是探险家的梦想。有两个团队去了，一个是英国团队，一个是挪威团队。他们在某一年的同一个合适的时间出发。
一个月后，挪威团队到达，插上国旗，很高兴地给女王写封信报喜，然后顺利地回去了。
再过一个月英国团队到达，插国旗时才发现挪威人已经来过了，所以很沮丧，只好向国王说他们第二个到达。但这个故事悲惨的不在这里。而是因为他们晚到了一个月，往回走的时候天气骤变，全军覆没，无人生还。
后来人类就研究为什么一个团队顺利上去，完整回来，另一个团队却无人生还。结果只有一个原因，挪威团队不论天气好坏，每天走30公里；英国团队天气好的时候多走，天气不好的时候不走，区别只在这里。
我想告诉大家，在极限环境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨变的环境下，你做好每一个当下，你也有了美好的一个未来。

精彩！谢谢楼主分享。