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员工不只在意收入多寡，也在意待遇比起别人是怎样，以及薪资的决定过程。换句话说，企业中各种奖金、晋升制度、都会引发员工思考公司政策是否符合自己的标准，最后影响部属的工作表现及去留。
人力资源管理处理的是僱佣关係，而僱佣关係除了由经济因素决定外，也深受社会及心理因素影响。所以管理时，不只要考量人力资源管理政策的具体内容及实质报酬，还必须纳入实行过程及其政策象徵意涵等因素。我在这篇文章中将处理管理背后的4种社会过程。
分配薪资需有客观标准，也要考量员工比较心理
1.分配与程序正义：在职场中的个人不只在意收入的多寡，也在意他的待遇比起别人是怎样（分配正义），以及薪资的决定过程（程序正义）。
分配正义的正当性，通常建立在是否满足个人需要，和是否受到平等对待的原则上。而程序正义则建立在过程是否有客观标准，原则是否前后一致，是否清楚告知，并且有申诉管道。
换句话说，企业中关于各种奖金制度（如发放标准等）、晋升制度（是否为某些人量身订做？），乃至待遇如何决定等，都会引发员工去思考公司这些制度、政策是否符合自己对分配与程序正义的看法，最后影响部属的工作态度、表现及去留。
2.社会比较：在职场中个人常从自己和别人的相对位置，像是在职场中的处境、情境、相对位阶，来进行自我评估，这就是所谓的社会比较。
首先是向上及向下比较，例如：重病、失业、职场不顺利者常做向下比较；寻求改善或想激励自己者，常做向上比较。
其次是水平的比较，地位、角色相若者，或接触频繁者会互相比较，它也是在职场中出现最频繁的一种比较。研究指出，当一群雇员的同质性高，私底下很熟，工作关係密切，且对彼此差异状况很清楚时，若他们所受的待遇，报酬有区别，通常会引起一些工作态度上的问题，也比较容易离职。
最后，组织状况，像是如同部门、职位、同届，以及同一个社会网络者，也会促使人进行社会比较。
另一个例子是美国经济学家马罗伯．法兰克（RobertFrank）在他的著作《选对池塘》（暂译，原文为Choosingthe right pond）中提出，他认为个人对社会地位的关切，尤其是个人在他所界定的社会群体中所拥有的相对社会地位会影响他的种种经济决策。
举例来说，在公司薪资结构层级中最高层与最低层的员工，是离职倾向较高的两群人。这是因为位居最高层级的人，比较的眼光已经摆在其他企业类似职务的待遇；而位居最低层级的这些人，当他们与公司其他员工比较时，会觉得前途遥遥、不受重视，因此不论是自己离职或遭公司解雇的可能性均较高。
3.礼物交换：除了约定报酬外，雇主可以採用其他酬劳方式，这类奖酬称为礼物交换。礼物与报酬的差异在于前者的象徵性意义大于实质意义，而且是建立在互惠的基础上，互惠是员工愿意努力工作的决定因素。
打个比方，在年节或年终赠送奖金或奖品等措施，目的是不要与薪资（实质意义）连结，而是作为一个象徵，感谢受礼者的辛劳，期许员工未来继续努力。
基于这种逻辑，雇主如果能提供员工长期稳定的工作、高于市场的待遇、或公司内部人员优先晋升等政策，就能换回员工忠诚度及努力工作的互惠礼物。
依趋势调整雇用承诺，避免掉入行动惯性的陷阱
4.行动惯性与结构化理论：英国社会学家安东尼‧纪登斯（Anthony Giddens）提出双元结构化理论，意指人们会採取行动创造持久的社会结构，而这个持久的结构，又会反过来约束身处其中人员未来的行动。
麻省理工史隆管理学院教授唐纳．萨尔（DonaldSull）在《成功不坠》中，採用了纪登斯的双元结构化理论来发展他的行动惯性理论，意指当企业面对外在技术、市场或制度环境变化时，常常以过去行得通的做法来回应，但是以前成功的方式现在不一定有效，导致很多过去绩优的企业掉入他所谓的「行动惯性的陷阱」。
放在僱佣关係上，过去成功的雇用承诺，不一定符合当下的趋势，但改变一定会导致员工反弹。此时，企业需要先意识到自己处于行动惯性陷阱，进一步做出转型的承诺，最后选择转型的策略及具体做法，才有可能带领企业脱离困境。例如过去曾盛行的固定薪资制度（如高底薪低奖金），在经济成长趋缓的背景下，过高的薪资成本可能会拖累公司经营，遂改为变动薪资制度（如低底薪高奖金），以提升营运绩效。
综言之，经理人如果能了解以上种种社会过程的来龙去脉，就能更深入思考公司管理政策及制度所可能带来的影响，也更能了解这些政策及制度会如何改变员工对这间公司、这份工作的评价，乃至决定自己的去留。
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