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雷达卡
从时间维度看组织：从哪里来，到哪里去
在某个时点或者阶段下，通过观察一个企业核心组织要素的特征，以及相互之间的互动关系，从而完成对企业管理问题的整体判断，可以理解为企业观察视角的空间维度。而在企业不同的发展阶段，也就是说在不同的时点下，组织核心要素的特征、相互之间的互动情况、核心管理问题的表现，会呈现出不同程度的差异，而这样的差异在时间上存在着内在的演变关系。组织一方面有发展历史的沉淀，另一方面要随时应对环境最新的变化。过往成功经验所形成的思维定势很可能成为今天解决问题的瓶颈，企业要想解决当前的问题，从历史成因的角度出发进行分析，往往更容易找到问题的根源。进一步讲，当管理者在一个时点下试图对企业的管理问题完成准确判断并加以解决时，往往不仅仅只是希望解决当下的问题，也希望组织能够随着业务的发展而应对未来的需要。只有基于未来完成对当下问题的处理和安排，也才有可能避免管理总是被动应对业务需要的局面。因此，我们观察企业的视角，除了空间维度以外，还需要时间维度，需要了解企业从哪里来，要到哪里去，在时间的延续中完成对组织问题更为纵深的判断。
1.过去：最大的影响是思维、管理体系及文化上的路径依赖组织当下所面临的问题，很可能在几年前并不是问题。比如，一个组织中目前有核心中高层干部的能力严重滞后于公司发展的需要，而这样的中高层干部很可能是公司的创业元老，为公司一开始的发展做出过重大贡献。这种情况很容易造成组织对员工的两难选择：一方面企业如果更换员工，很容易造成员工心理上的委屈与伤害，并且在组织中传递的信号也不好。另一方面，如果不换，公司的发展将会受到很大的制约。问题就在于过去几年员工的成长速度严重落后于公司发展的速度，企业因为把注意力几乎全部放在业务上，而没有在管理机制上对员工的成长做出相应的牵引和投入。这种情况在越是快速发展的企业中越是容易出现。竞争环境、业务规模、业务的复杂性在快速变化，需要的专业能力与管理的复杂性也在增加，而企业的管理体系、文化基因、员工的思维与行为都存在惯性，如果没有有意识地调整，滞后的情况就很容易发生。尤其是当一个组织的高层决策者陷入自己的思维惯性，对外部环境的变化不敏感，不能在否定和颠覆自己的过去中成长，不能够接受超出自己思维边界的观点时，这样的路径依赖甚至会导致企业的业务整体陷入僵局。
因此，我们在面对组织当下的问题时，需要对组织历史的延续保持警觉，尤其需要提防过去行之有效的竞争策略、管理方式和机制对后面阶段发展的制约。解决问题的第一步也是最大的难点，就在于让整个组织，尤其是高层管理团队勇于自我否定与批判，打破对过往惯性的无意识延续。
2.未来：“基于环境变化或思维行为惯性的被动应对”或者“基于环境预测的主动布局”
我们在某个时点去观察组织的特征与问题时，组织的快速变化很可能依然还在持续。如果只是基于当前的思考去解决问题，可能要不了多久，更大的问题和矛盾又会出现。管理体系的搭建、员工的成长、员工之间基于岗位的衔接与配合，以及组织核心能力的补充与改变……都需要一定的时间和周期，而一旦固化又容易产生强大的惯性。因此，组织建设和管理提升上的努力，必须建立在对未来方向的预测和组织管理规划的基础上，不仅要在当下实现与业务的有效互动，也需要为未来两者之间的互动持续做出准备。
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