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绝境求生
面对日益恶化的形势，2006年3月，孙宏斌重新担任了顺驰董事局主席，他回来之后立即调整了顺驰中国的管理架构，撤掉各个区域分公司。同时将一些项目转让给自己的合作伙伴。如将顺驰无锡的项目作价约9亿元，转让给天津滨海。
另一方面，孙宏斌加紧在国内外私募。但和以前一样，每与资本方谈判一次，孙宏斌就让步一次。
据顺驰中国一位已经离职的高管透露，2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，基本无法实现募集资金的目的而放弃。至此，孙宏斌酝酿多年的上市计划宣告流产。
上市不成，孙宏斌希望摩根士丹利入股顺驰，为此摩根士丹利提出要和顺驰签一份对赌协议，提出摩根士丹利以7.5亿元收购顺驰20％的股权，同时约定，如果明年顺驰的利润率无法上升到某一个水平，摩根士丹利在顺驰的股权将上升到40％。孙宏斌同意了这份魔鬼式的对赌协议，但是2005年10月19日，摩根士丹利最终还是放弃，原因是无法接受顺驰利润率过低的现实。
“顺驰的利润率太低了，低到连其他房地产商都不敢相信的地步。”一位不愿意透露姓名的知情人士评价说。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3％－5％左右，上述人士表示，顺驰某一阶段利润率比这个数字还低。而房地产行业平均的利润率高于15％。
在与摩根士丹利谈判的同时，孙宏斌还曾求助于联想投资，但联想方面派人考察了顺驰各地的项目之后，没有施以援手。
2005年为了挽救苏州的地产项目，孙宏斌甚至陪着两个山西煤矿的老板来看过地，最后还是没成功。
此次，在对路劲基建的谈判中，顺驰又因同样的原因处于被动。据顺驰内部员工透露，先前有意入股顺驰的企业主要有两家，一家是路劲基建，另一家是中海地产，其中中海地产出价高于路劲基建，但是顺驰品牌将来可能会消失。孙宏斌因此最终没有选择中海，而选择了路劲基建。
路劲基建是一家以经营内地路桥收费为主营业务的香港上市公司。此次入主顺驰，与其全面拓展在内地的房地产业务有关。它对孙宏斌承诺顺驰中国的管理模式及团队均不会发生任何变化，所有项目操作仍将延用顺驰品牌。
卖掉顺驰，并不等于孙宏斌失去全部，他目前还拥有融创和顺驰置业这两家公司，这也是他最看重的资产，另外还拥有一家名叫汉风国际的传媒公司。一位知情人士透露，孙宏斌在构筑顺驰帝国的版图时，梦想顺驰中国成为一家上市公司，而融创是幕后运作的公司，留给他自己操作的灵活性。
从孙宏斌偏执的性格来看，即使现在卖掉了顺驰，将来他有可能去赌融创的未来。不过，随着他交出顺驰的控制权，中国地产界迄今最绚烂的神话也宣告终结。
■资料链接：
王石看顺驰
对于顺驰现象，万科曾出台过一份研究报告，其中有三点：
第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发。
第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队。
第三，从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，另一方面，继续高价拿地。
报告的结论是：孙先生在赌博，高价拿地的时候就没有准备按时还钱，同政府公信力博弈，属恶意竞争行为。
如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但两年过去了，它却要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
（来源：9月11日，新浪王石博客）
顺驰员工反思顺驰之败
十个水桶一定需要十个盖子吗？从资金调配上来说，的确不需要，七八个足矣，孙宏斌的这个理论是正确的。但如果只有两三个，那就危险了，这是顺驰的问题所在。无论资金怎么调配，都支持不了这么大一个摊子。
顺驰在各地项目的一个普遍现象是，用天津的销售回款开工一期，销售非常成功，各项目的时间差也能轮着盖资金的“盖子”，用一个项目的销售回款支付另一个的工程款、土地款等；但到二期开盘时，恰逢一期交房，出现很多质量问题，同时遭遇宏观调控，销售业绩大不如前，开始出现资金压力，项目运转受阻；结果是，越没钱工程质量越差，越差越销售不出去，越没有钱，形成一个恶性循环。目前，几乎每个项目都有一个缺口，水桶的盖子怎么轮着盖也盖不过来了。
———一位原天津顺驰员工
顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：“我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！”认为规章会束缚人的创造力。这是造成今天这个局面一个很重要的原因。
最基本的日常工作缺少规章制度，苏州分公司成立第二年才做了一本员工手册，但形同虚设，比如上下班打卡制度，比如报销额度，都没有具体落到实处。
顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，从大额工程合同到小笔的报销款，大部分只需要部门经理或分管副总一个人签字即可。用人制度也不合理，苏州前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理，2005年开始尤其频繁，各有各的管理风格和工作作风，公司缺少延续性；甚至开会的流程，也没有章法，全体员工大会时，几乎每个员工都要发言，慷慨激昂，但是只提出问题，不解决问题。
———一位原苏州顺驰员工
现金流－土地－现金流的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，但因此而牺牲工程质量就是失策了。
质量有问题，即使前期的销售做的再好，以后的销售也会被影响，顺驰的楼盘跟其他房产公司的楼盘不同，越到交房的时候越不好卖，期房比现房好卖，就是这个原因。销售快，有助于快速回款，但工程快，就容易出现质量问题了。
这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。各个区域集团和项目公司在具体实施总部的规划时，常常不切实际的提出一些目标和口号，盲目加快实施速度。
———一位原南京顺驰高管
并不是商业模式和战略目标的问题，而是资金链的问题。
前期，我们过于乐观的估计了市场形势，认为能支撑起高速的开发和销售回笼模式；但扩张中，宏观调控的外因和自身的一些内因，使得项目没有按原来设想的速度发展，前期库存还在积压的同时又有很多新项目开工；结果导致资金链紧张，没有足够的资金保障每一个环节的质量。延期交房、工程质量粗糙，根源都在于此。我们的缺点，是在快速运转中忽略了对高品质的追求。
———一位现任顺驰苏州高管
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