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马云语录中有这么一句：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。” 这话在2015年5月张勇上任阿里巴巴CEO时就成了段子，花名逍遥子的张勇曾经担任盛大网络和淘宝网CFO。马云在公开信中也自黑了一下：“说来惭愧，我以前经常说，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遥子是CFO出身。”
去年9月10号，马云正式宣布明年这一天他将退休，接任他担任阿里巴巴董事局主席的是张勇。马云在公开信中这么评价张勇：“担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得长远发展，连续13个季度实现阿里业绩健康增长，证明自己是中国最出色的CEO。”
可见，不是CFO不能担任CEO，而是说只有财务思维没有业务思维的人不能担任CEO。而逍遥子显然是既有财务思维又有业务思维的人，而且这两种思维能力都很强。
财务思维与业务思维的三大区别
（一）财务思维重短期，业务思维重长期
如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。
“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。
华为任正非总裁曾经说过，如果华为的友商中有任何一家不是上市公司，就没有华为的今天。如果华为是上市公司，估计也没有今天。30年上千亿的持续投入做芯片，资本市场很少有这样的格局、耐心。好在华为不是上市公司。
（二）总量最大化VS效率最大化
财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。
（三）决策的相关成本原则
业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。
我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。
如何做好财务业务一体化？
现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。
殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么
其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。
那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧！
问题1
你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？
问题2
你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？
问题3
你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？
问题4
你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？
问题5
你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？
问题6
你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？
问题7
你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？
问题8
你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？
问题9
你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？
问题10
你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！
总结
①财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你；
②好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去；
③一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去；
④业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋！
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