发帖
雷达卡
组织流程系统的设计与组织效率之间究竟有怎样的关系？我们从IBM客户信贷流程的再造可见一斑。
IBM信贷公司是IBM集团的全资子公司，其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。在早期的管理体制下，处理一个新的申请需要通过接待部、客户信用部、交易条款部、估价部后，由业务主管汇总信息形成最终报价、再通过销售业务代表来通知客户。IBM信贷公司曾做过这样的统计，如果全过程顺畅，处理一个新的申请需要的时间是26分钟，而在实际办理的过程中却需要28天。
有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1.而在一个典型的组织中VT除以ET通常小于0.05，也就是说有超过95%的时间被白白的流逝掉了。另外有一个大的电子公司其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9%是浪费掉的时间。
为什么大多数组织当中会存在这样的情况？原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。一个组织到另一个组织，或者一个部门到另一个部门，其问的隔墙就是错误的滋生地，都可能存在误解，错误传达和沟通。无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。
目前我国的企业大多数都属于科层制管理即纵向“金字塔式”组织机构形式，横向职能化的管理。我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设你不得不将工作分解到非常小的模块才能做得有效。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。这样的组织结构会导致信息传递错误，各部门只关注各自孤立的活动，关注的中心是“上司”而不是客户，只关注局部的效率，“横向”流程没有统一的控制，难以协调。
长期以来，由于传统企业体制，机制，业务设计等方面的原因，业务流程的运作效果难尽人意，甚至不增值。为了提高效率，必须打破传统的职能化的管理方式。必须对业务流程进行变革，使之适应市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。作为一种独立的管理对象，流程通过这种洗心革面的激进方式第一次发挥了其对管理业绩的巨大控制力和影响力。
激进的变革
传统的组织形式制约了企业的发展，无法提供高质量的产品和服务以满足客户的需求时，管理者就应该考虑打破原有职能化的组织结构，建立一个后台，从流程的角度审视管理全过程，以提高管理效率。
IBM信贷公司的高级管理人员仔细观察各专业人员所从事的工作。他们发现这些流逝的不必要时间基本都消失在繁琐的过程链中。因此，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。
在“流程再造”后，IBM信贷公司取得了惊人的成就，为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%，特殊客户的特殊情况也得到了更为有效的处理。与此同时，由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高，公司的业务量增加了100倍。
不仅仅是IBM，上世纪九十年代，“流程再造”的概念一度风靡全球，很多世界级的大企业如福特公司，IBM信用卡公司，柯达公司等先后在企业中引入“流程再造”的概念并取得成功。
但是，对于大多数企业来说，“流程再造”的运行效果却不尽人意。即使企业完整实施了流程重组，也必须经过一段很长时间的调整与改进，才能达到目的，实施“流程再造”的企业犹如完成一次质的飞跃，而巩固这一成果还需要对企业进行持续的流程管理：而不进行彻底性的和根本性的流程重组的企业也可以进行流程的优化和规范来提高企业的经营能力和竞争能力。
认识流程管理
所谓流程管理。就是从流程的角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。即依据活动与其所服务的管理目标之间的关系，对组织内部做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活动都能最大限度地服务于活动所服务的最终价值目标的实现。
因而，从本质上来说，“流程管理”的杨心理念就是最大限度地提高顾客对企业产品，服务、形象的整体满意度，提高顾客对企业的忠诚度，进而不断地重复购买企业的产品和服务营造企业良好的生存和发展环境为目标，对企业现行的运转流程和工作方式进行创新。
在流程管理的应用上，最初仅利用在制造业务，如今已扩展到服务行业、项目型组织，政府机构等，所以流程管理不再只是改善工厂作业流程，而是以一套系统的管理方式，以“质量”为核心、“预防”为根本手段，用于各种组织的内部（甚至外部）流程的建立、维持及改善。
上个世界90年代初期，美国的生产力与质量协会（APQC）在其会员企业的鼓励下，针对上述的广泛需求做了积极且有益的尝试。通过整理全美各行业的业务梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process cIassification Framework），从中进一步归类。整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利。
流程框架是国内外流程管理卓越典范企业的成功管理实践的归纳和提升，根据企业自身的发展需要，制定出符合个性化要求的有机管理体系，可引导企业不但注重提升绩效质量水平，更注重实现卓越绩效的自我经营管理。另外。从行业贡献角度看，流程框架本身是一个成熟度标准模型，它为组织提供了追求卓越绩效的业务管理模式。企业组织在深化推进卓越绩效管理模式的过程中，导入流程框架，树立行业流程标杆一方面，能够为自身全方位地实现自我改进和业绩提升提供良好的操作指南和技术依据，另一方面，将对我国制造业改善传统的粗放式经营方式奠定基础。
企业需要什么样的CPO
许多企业并没有一幅完整和清晰的业务流程图景，工作中往往出现无效的重复管理或管理盲点，直接影响流程绩效，进而影响公司经营绩效。此外，在大多数公司，业务流程的麻烦还来源于他们不被管理，不可见和不可测量。流程的执行因此带有很大的随意性，不一致性和低绩效性。因此，很多企业设立了首席流程官（chief Process Officer，简称CPO）。CPO作为公司高层中专门流程管理的负责人，将通过诸如培养流程意识，建立流程体系，优化流程和推动变革等措施来有效改进公司运营绩效。
MBL（互惠人寿保险公司）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式跟竞争对手方式没什么两样。这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立的步骤，横跨5个部门，涉及19名工作人员。一般来说，即使在最佳状态下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但大多数的申请周期则是5～25天，其中大部分时间都用在部门间传递信息。
MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法，将效率提高60%。MBL打破了现有的部门界限和工作界限，创立了一名为“项目经理”的新职位。项目经理全权负责从收到开具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目经理的工作是完全自主的，不需要在主管的注视下重复完成固定任务。因此，避免了文件在不同办事员之间频繁转手、对客户询问互相推诿的现象。
同时，项目经理还可以执行与保险申请有关的所有任务，因为他有强大的后盾——基于计算机的工作站。该工作站拥有一个专家系统，某个大型机上的一系列自动系统。尤其是处理棘手项目，项目经理去请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是项目经理的咨询师提问。
采用新方式处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到2-5天，而且项目经理处理新申请的数量是公司原来数量的2倍以上。
企业负责规划管理人员、创新与生产效率管理人员，组织制度建设与绩效管理人员，管理体系运行管理人员、管理者代表等与企业运作流程管理与维护相关的技术，管理部门（岗位）的人员，应该全面了解企业运作流程管理的基本概念，掌握流程化管理的基本技术与方法，对本企业的业务流程、生产及工艺流程，技术与创新流程等进行整合、优化与改进。持续地维护流程运行，提高流程效率，改善流程业绩，增强企业盈利的核心流程能力
作者：《品质·文化》编辑部 来源：《品质·文化》2010年第2期
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
