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此次造访金地，是为近距离观察金地在人力资源建设方面的经验，解开金地人才流失率超低之谜，探究到底是什么原因，使得在不少房地产企业为招不到人才甚至人才大量流失而烦恼不已之时，金地的关键岗位人才流失却少之又少，甚而使人力资源成为金地发展的四大优势之一(其它三大优势是资金优势、管理机制优势、良好的企业形象和优秀的地产品牌)。
具体说，也就是金地是如何选择才人、留住人才、培养人才和使用人才的，是如何保证在其快速扩张期间的大量人才需求的，又是如何将人力资源转变成企业执行力的，金地的企业文化到底是怎样的一种文化?带着这些问题，我们前往金地集团总部。直揭谜底通过对人才的选、留、育、用四个环节的把握，以保证金地的人才既能满足企业经营和发展的需要，又能实现自身能力和价值的提升。
金地大厦是金地集团的总部所在地，是一座位于深圳福田金地工业区内的六层综合楼。如果不是事先问得详细，要从一片高楼中找出她来，真还得颇费周折。与楼宇外观的其貌不扬相迥异的，是踏进公司大门顿然感觉到的那种舒适与亲切。先是前台小姐让人很舒服的微笑，以及轻声细语的提醒，“要会面的人在六楼，电梯只能到五楼，请先坐电梯，再步行上一层楼”，在最细微处述说着金地“以人为本”的理念；再是占据整个墙面的“用心做事，诚信为人”六个镀金大字，想来是在提醒金地人要时刻恪守金地的企业精神，同时也好像是对所有来访者的一种自我表白。
大楼里很安静，绝不豪华夺目但却整洁有序。办公区域宽敞、明亮，在敞开式的办公桌前，员工们各自埋头工作，员工的对面是一式排开的管理人员办公室，虽然用玻璃隔开了，但却是透明的，室内人的一举一动在门外清晰可见，而室内人一抬头也可将室外的情况尽收眼底，这种安排正是切合了金地营造公开、沟通、亲和的工作环境的要求。接待我们的是金地集团人力资源部的总经理金蓓蓓，一位三十来岁的女性，精神、干练，说话节奏快，清晰而实在。我们双方都很直截了当，在我们提出想讨教金地吸引人才、培育人才和使用人才的秘诀后，金总就打开了话匣子：“这些年来金地从人力资源这个角度上还是鼓励合理的人员流动的，并且我们也采取了一些机制来保证这种流动。
我们现在说的流动率低、队伍稳定主要还是讲核心的管理和业务团队的稳定，这是人力资源工作的重点，但事实上整体员工流失也很少。主要是因为金地有较强的文化凝聚力，金地事业的发展给员工提供了一个能让人实现其自身价值、施展抱负的广阔平台。这种人员稳定的现象也体现出了金地的企业文化的吸引力，体现出了金地科学性与前瞻性的人力资源管理机制能充分满足员工的各个层次上的需求。同时金地运行“人员创造经营价值，组织成就职业理想”的双螺旋人力资本开发模式：员工在为组织创造价值的过程中实现与提升自我价值，继而对提升组织价值提供持续的原动力；组织价值的提升反过来又为提升员工的价值提供了更广阔的平台和更坚实的基础。通过金地价值实现和员工职业理想实现的有机结合，人力资本在良性互动中螺旋式上升，不断增值。谜底一：科学的人才机制一个智者汇聚的企业，必定能体现出企业家与读书人融合的理念。这一点，在金地的人力资源的选择、开发和利用上表现得分外突出。
金总说，金地非常重视人才，将人才摆在第一重要的位置上。按照《金地之道》的说法就是，“人才是金地的第一资本”。落实在人才资源管理机制上，就是通过对人才的选、留、育、用四个环节的把握，以保证金地的人才既能满足企业经营和发展的需要，又能实现自身能力和价值的提升。以下，金总就上述四个环节一一作了介绍。
一是选。金地集团董事长凌克先生形容挑选人才的重要性时说，“找人重如找地”。金地采用的公文筐测试加笔试、面谈等一套科学的招聘模式，从多方位保证了所选人才与公司需求的吻合。而在录用的所有条件中，对金地公司的认可、对金地价值观的认同是首要的。金地选人，不苛求卓越，不惟以往的工作业绩和经验，而是要求他能完全地融入金地的企业文化，在一个共存共荣的组织体里，分门别类而踏踏实实地为金地的发展服务。金地人把这一点概括为“金地相”，即认不认同金地的价值观。因为，对自己所服务的公司不认同的员工，其心情不会愉悦，工作就无法充满激情，更说不上调动自身潜能为公司创造价值了。这样对个人和公司都是不利的，即使勉强来了，离开也是迟早的事。这种极其慎重的选才观，奠定了人才在金地的贡献和成长基础。
二是留。金地所倡导的用人观是：既要用人之所长，又要容人之所短。一个提倡包容的企业，其工作环境一定是宽松的，自然有利于人才留下。但要长久地留住人才，单靠宽容还是不够的，关键还在于能让人才充分发挥其才能。在金地，这是通过集团内部的人才流动来实现的。通过集团内部的人才流动，达到人力资源的最佳配置，让员工能找到他合适也最能胜任的岗位，工作满意了，自然就能专心致志，不再去想找新的工作了。形象地说，金地的人才配置方式——可以称之为一种“计划指导下的市场经济”方式提拔制（类似于计划经济）与竞选制（类似于市场经济）相结合，正如《金地之道》所说：选拔人才的原则是任人惟贤，德才并重；单靠相马不客观，单靠赛马不可行，两者结合才是选拔人才的最佳方法。其实，这种“内部流动”已经成为金地培养管理人员的有效途径。金地现有的中层以上管理人员，不少就是通过岗位轮换而不断学习和成长起来的。金地“清华四杰”之一的王勇，是1997年硕士毕业后加入金地的，经过7年的锻炼，轮换了7个岗位，由一个初出茅庐的学子，成长为金地子公司副总经理的。在初到金地的3年半时间里，王勇相继任职工程监理部暖通专业工程监理、销售部策划主办、北京办事处主任及深圳地产公司海景D、E区项目部项目助理，完成了在金地的三级跳，于2001年5月任金地置业公司副总经理，9个月后任集团品牌管理部副总经理兼金地广告公司总经理，并于2002年10月晋升为金地深圳地产公司副总经理，后转任营运总监兼营销总监。
三是育。前文说到凌克先生的“找人重如找地”，后面还有一句“树人胜过树楼”，说的就是人才培养的重要性。金地给员工成长创造了良好的培训条件和环境，让员工既能在工作中发挥才能，还能接受各种正规和非正规的培训，不断提高能力，提升价值，并在工作中体味到成功的快乐。谁会拒绝这样的机会呢？事实上，几乎每个到金地工作的员工都有过接受培训的体验，尤其是新员工。2003年7月加盟金地的应届大学毕业生王宏威说，“我更愿意把金地说成是一所‘学校’，一个‘家’；在金地的一年中，我参加了十几次大小规模的培训，专业程度、职业化程度、管理理念都有了一个显著的提高。”事实上，金地已经构建起了一整套完备的人才培训系统，针对各个层次的人都有相应的培训计划。王宏威所说的十几个培训，只是其中针对新员工和普通员工的一部分。2003年，金地还与全球最大的人力资源咨询顾问公司之一的美国翰威特咨询有限公司合作设计了适合金地的评估体系，集中对中层以上干部进行了能力测评，并在评估的基础上结合个人实际情况制定了个人职业发展规划。目前，拥有这种管理人员胜任能力评估体系的房地产企业，在全国是比较罕见的。金地通过培训计划培养起来的干部有很多，比如，现任深圳地产公司总经理的黄俊灿是金地培训12年的“硕果”，这次接待我们的人力资源部总经理金蓓蓓也在金地磨炼了8年。通过评估、培训和绩效沟通，员工对自己的现状及未来都有了一个准确的认识和明确的预期，心里有了希望，自然也不会想着要寻找其他的出路了。另外，金地实行的是专业与管理双轨制的员工发展路线，并有相应的培训计划与之配套，让不同性格和能力的人都有发展空间，而不是像大多数企业一样死挤在管理一条路上。
四是用。金地十分注重用好人才，其对人的任用有以下四个特色：
一是让人才在压力下进步，在工作中成长。给有80分能力的员工挑100分的担子，在工作中发现知识、经验和能力等方面的欠缺，确立提高的目标和方向，在认识不足和不断学习中提升能力和价值。
二是因才适岗。金地实行轮岗制度，新员工入司后，会被安排到相关的多个岗位上去尝试，最终寻找到最适合个人能力和兴趣的成长岗位。
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