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楼主: hjqq
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鸟与猪的沟通――如何利用KPI体系进行战略表述 [推广有奖]

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hjqq 发表于 2006-5-13 20:24:00 |显示全部楼层 |坛友微信交流群

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飞鸟带着一群猪寻觅食物,鸟越飞越高,视野越来越开阔,高瞻远瞩,发现的机会也越来越多,不断地催促猪:“快快,向东跑,远处有片红薯地”;但下面的猪,猪目寸光,看不到远处的红薯地,却正为眼前的一道河沟犯愁。

类似的情形在企业中比比皆是。

l某企业老总骂下属:“真笨,跟猪一样”;下属也颇有怨言:“领导讲的是什么鸟语,我们听不懂”。

l某企业老总说到:“我的思想100分,到副总那里只剩下80分,到部门经理只有60分,到员工那里有30分就不错了”。

l某企业老总在会上大骂“部门经理素质太低,简直没法沟通”;部门经理反唇相讥:“我们素质低在哪里,是你自己说不清楚”。

l某企业老总看到下面总是理会不了自己的意图,总是搞不定,干脆自己挽开袖子干,结果发现自己出力出汗,员工在一边冷眼旁看,觉得很委屈。

l某部门经理讲:“每次到老总办公室讨论问题,都很兴奋,灵感与主意很多;但回到自己的办公室,又不知道具体怎么做了”。

近年来,执行力特别是战略的贯彻执行成为企业界讨论的热点。据有关统计,只有不到10%的战略得到了实施 。战略实施不成功,主要有三方面的原因:1)战略本身不清晰,只是朦胧的想法和笼统的点子。任何企业又不缺乏新点子和好的主意,管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略,都有自己的想法,但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件容易的事情。2)战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效管理落地。结构主要解决分工的问题,明确各自责任;流程主要解决协作的问题,强调创造共同价值;员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题,通过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环。3)战略缺乏跟踪、评估和调整。认为只要责任到人,任务到人,管理者就可无为而治,坐等员工报告“任务完成”的好消息,是幼稚的。

KPI(Key Performance Indicator,关键业绩指标)体系是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系。KPI体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先,战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径,并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次,战略落实中的组织结构设计和流程重整,也必须通过KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致。并通过与预算管理的协同,为资源配置提供依据。最后,战略跟踪与反馈也必须借助KPI体系,以促成个人和组织绩效的改善。本文重点谈谈如何利用KPI体系进行战略表述和沟通。

在许多企业,战略是“肉食者谋之”的神秘事情,仅仅停留在最高领导者的脑袋中,而让下属去猜测和揣摩,猜对了就认为“孺子可教”,猜不对就认为“竖子不足与谋”。还有些企业,领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通,但缺乏适当的方法和工具,效果不彰。

领导者必须把自己头脑中战略构想清晰地表现出来,最好是可视化地表现出来,并翻译成组织成员都能理解的指标语言--KPI体系。管理理论和方法中关于战略表述的工具很多,如鱼骨图、价值创造网、策略地图、价值树等等。

“鱼骨图”分析的主要步骤包括:1)确定组织的关键结果领域(Key Result Area,KRA),杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域:市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然,对于具体企业来说,应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。2)确定KRA后,接下来需要定义每个KRA的关键成功因素,并设计相应的衡量指标,即公司级的KPI。3)然后再将公司级的KPI分解到各部门、团队或流程中,并最终落实到职位和人。图-1为某电信设备制造企业的鱼骨图分析。

价值创造网(Value Creation Web)是描述一个企业价值创造元素及其特有支撑属性的模型。价值创造元素是指从客户的角度去思考,哪些价值对客户是最重要的,如价格、产品的稳定性等;接着思考,为了实现这些价值创造元素,企业应当具备哪些核心能力。价值创造网强调各个元素之间都彼此联系,要从整个网络去思考,因此避免了鱼骨图的粗燥和简单。管理层对企业的价值创造元素和织成属性达成共识后,就可制定业务计划以及相应的衡量标准。图-2为某电信设备制造企业的价值创造网,红圈代表企业的关键价值创造元素,蓝圈是企业支持这些价值创造元素所要求的特有内部能力。

策略地图是平衡记分卡的创建者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出的一种描述战略的一般框架 ,可帮助管理者从财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面去勾勒组织的战略路径。


  1. 首先,在财务构面上还必须表达出明确的财务策略(或称为财务主题),一般包括:


  (1)增加收入:扩大产品和服务种类,开拓新市场和客户,改变业务组合提高附加值,对产品和服务的重新定价。


  (2)提高效率和降低成本:降低产品和服务的直接成本,减少间接成本,与其他业务单位共享资源。


  (3) 资产利用和保值增值:一般资产。提高资产利用率:降低支持现有业务或业务组合所需的运营资金水平,或利用剩余产能发展新业务,提高稀有资源的使用效率,以及处置闲置资产。特殊资产,如土地。资产的保值增值。


  (4)控制风险:平衡风险与报酬。例如:风险储备金;为避免单一收入来源的风险,可考虑增加收入来源或收入储备,如:服务性收费、预约或储备客户;控制预算的准确率等。


  2. 在客户构面,主要基于客户价值模型去思考如何为客户创造价值,具体包括:



  (1)功能:客户购买该产品或服务所能得到的最终效用。


  (2) 质量:客户所购买的产品或服务的品质,如:稳定性、耐用性等。


  (3)价格:客户购买该产品或服务所需支付的费用。


  (4)时间/成本:客户获取服务所需的时间或成本,包括:客户收集信息、交通、搜寻、询价、谈判、等待等方面所花费的时间和成本。


  (5)品牌形象:反映了企业吸引客户的无形因素。企业能够利用广告、口碑等方式创造客户的忠诚,在客户心中建立先入为主的印象,如和蔼可亲、可信、可依赖、不会出错等,使得客户对产品或服务的支持程度甚至超过产品或服务的本身价值。


  (6)关系:主要指客户的购物体验。


  3. 从内部流程构面,包括:创新流程、运营流程和销售服务流程,思考如何优化流程。


  4. 最后,从学习与成长构面,思考如何提高员工素质和工作积极性。


  图-3为某物流公司的策略地图。



  战略表述的方法和工具很多,企业可以灵活选取,但必须让员工清晰地了解行动路径,而不仅仅是大致的方向和笼统的想法。


  高飞之鸟不仅要为在地上爬行之猪指出的大致的方向和长远的目标,还必须给出具体的行动路径,如“要爬过一座山,哪里坡缓,哪里坡急;要趟过一条河,哪里水深,哪里水浅”。

[此贴子已经被作者于2006-5-30 12:19:05编辑过]

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关键词:KPI performance Indicator Performan creation 战略 KPI 沟通

仰不愧于天,俯不怍于人
施海岩 发表于 2006-5-29 08:24:00 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
大侠怎么没有写完啊。
独学无友,则孤陋而寡闻

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zlg122 发表于 2006-5-30 11:40:00 |显示全部楼层 |坛友微信交流群

please go on,you do not finish it!

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cxf22222 发表于 2010-1-8 15:04:23 |显示全部楼层 |坛友微信交流群
Thanks a lot.But can you gei me an conplete exemple?

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