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雷达卡
随着零售行业的发展和成熟，近年来日化行业和KA业态在这个大商业时代背景下，逐渐发展起来越来越备受业内人士的瞩目热谈，更有一些热衷于“知行合一”的人士把日化行业与KA零售业态充分的结合起来论道。造就了于KA卖场长袖善舞的日化品牌，但数量更多日化品牌铩羽而归，甚至葬身于无形以至于销声匿迹。以至于业内人士惊呼呼，“做KA是找死，不做KA是等死”。那么到底今天的KA时代对日化行业意味着什么呢！？首先需要了解这个业态独有的特点以及所做品牌的组织资源，也就是品牌是否与这个独有的商业业态所匹配。如果品牌操盘手一知半解而贸然入水，那都是对品牌和企业不负责任，通过哪些方面去了解KA这个既爱又恨的业态呢？作为日化行业如何掌握自身的资源从而玩转KA渠道呢？
进场，万里长征第一步
随着行业的不断发展，在KA卖场里日化也成为了一个大的品类区，另一方面卖场的空间再大总是有限的，行业品牌增多却是不争的事实，这样就加剧了日化品牌进场的竞争程度。假若缺乏良好的合理规划，品牌进场结果就可想而知了，近几年日化行业闯KA的品牌不胜枚举，布局时信誓旦旦势在必得，但经过不了24个月大多丢盔弃甲逃之夭夭草草收兵了，究其原因，其实大多都是营销战略不明确、没有将自己的品牌好好的进行定位，没有与KA渠道相衔接的产品线，以及缺乏在KA渠道积累的资源，仅仅简单把以前在其他渠道走的不是太顺的一些产品嫁接到KA渠道里去，以至于无论是产品本身还是操作渠道人力资源方面都无法与这个现代渠道相匹配，当然其结果可想而知。因此日化品牌进KA的第一个关键是进场前的准备工作，这是一节必不可少的关键课。如果缺失了这节课，无疑在以后的环节里将会用更大的代价去补课或接受一个糟糕的结果。
那么在进场前，应该做足哪些功课呢？KA独特的渠道环境对于进场的品牌产品就会有一个特别的要求，首先产品设计方面要有一个与大卖场相吻合的良好的形象，这样才会有一个最基础的KA的入门证；其次产品结构也需要一套丰富的产品线组合，只有这样，品牌才在竞品中脱颖而出；同时在进场前要清楚做卖场的费用比，一般的，与KA打交道有联营、租赁以及保底销售等合作方式，常态的费比进行核算，前期可以分摊的常态费用：进店费，条码费，建档费，陈列费等，同时还会出现非常态的费用，如节庆店庆费，新店开业费，货损补贴等，所以通过这样分析不难发现，在价格体系设置方面也要有一个能够应对这样的费用结构的价格体系，否则即使有幸勉强进场后也会陷入进退维谷的境地，这是进场前就日化品牌本身的内功心法方面的一些需要注意的重点方面。
是否具备了产品本身的基础要求就可以高举旗帜浩浩荡荡的进场了？对于非一线品牌，运作KA卖场的日化同行们都会发现进场其实并不是一件很容易的事，也许一个KA系统经过几个谈判周期都没有机会进场，如果不得要领的话，一个系统甚至经过漫长的岁月等待仍是遥遥无期，这个时候如何精准了解KA系统真实的采购计划和日化区整体规划就很重要了，兵法云：知己知彼方能破敌，就目标系统如何通过外围环境和内部环境进行整合信息是一个关键，通过进场的同行，日化区的主管、组长、采购代表等都可以组建你的信息源。以达到对该系统信息的精准掌握，通过这些真实可靠的信息，做一套真实可操性的商业计划书，就自身品牌在卖场通过怎样的促销活动、产品结构组合、促销人员的配合、促销物料的综合应用达成一个合理的销售量，以便在拉升卖场人气的同时保证双方的销售指标和利润空间。曾经一个同行讲过，为了“自然”的结识一个KA的小采购曾经花一个星期的时间盯梢，创造结识机会，还有的干脆采取曲线救国的方式达到信息畅通的机会等等。所以，也只有等运作品牌具备了与KA系统相吻合的产品特性，同时又掌握了系统采购计划和日化区的规划的时候，品牌的进场计划才具备了主动性和实操性。是不是这个时候就一切万事大吉了呢，当然不是，无论是外资日化品牌的的巨无霸宝洁，还是终端品牌教父丝宝，无不把终端拦截当成一把利器，事实上也是如此，消费者购买过程中最终要和产品在售卖货架前进行亲密接触的，此时此刻是最容易左右消费者购买意志的关键，拥有“强烈刺激的促销方案和丰富的促销物料”的促销活动，以及能征善战的“促销霸王花”们便成为终端运作的三把砍刀，这些准备工作都不是等进场后临时抱佛脚所能做得到的，所以这也是进场前务必做的基础功课其中的一个重要内容。
通过日化品牌产品自身的角度和外围环境以及信息方面谈了进场前的准备工作，其实这些也只是具备了一些基础的进场条件，因为大卖场环境的人脉和影响力，成为数目众多品牌的谈判目标，无疑在日化品牌和大卖场之间形成了一个失衡的买方市场。以至于各种费用层出不穷，名目不断翻新，甚至费用总体方面也是年年水涨船高，而品牌和厂家的资源却只能是有限的，这个时候如何进场的临门一脚上不偏不斜，跨越门槛是一个关键的环节，可能有些厂家在这方面头脑发热，只要能进场咬咬牙，进场费、条码费、节店庆费、破损费，等等大笔一挥——过了，但往往在以后经营的过程中就变得力不从心了，甚至于每到结账日厂家都要拿着钱去倒贴结账在业内早已不是什么笑话了，所以怎样才能核定一个合理可以分摊和承受的费用范围呢，除了通过内外部的信息掌握以外，其实在行业里还有一个潜规则，比如每个采购经理或是采购科长或是主管都有一个权限，这个权限不大，但足以决定某个品牌在这个卖场里活的滋润还是艰难度日，所以看你是按规矩交账面上2万还是分为账面上1万与帐下5千，别看这少交五千，相反却换来了美好的客情，这就是潜规则！
进场要确实不易，但在整个KA的日化进程里那也仅仅算是万里长征的第一步，俗话说：“师傅领进门，修行在个人”，在KA里不仅仅来自于KA给你的月销售的压力，更多的也是来自于竞品的压力，因为在同一卖场，消费的购买量是有限的，只有在竞品里此消彼长，这个时候如何做好陈列，如何做好促销，如何安排好活动，如何处理好客情，如何最大限度的利用好卖场的资源成为了品牌在卖场存亡成长的关键。
突破口与时机
对很多进场的日化品牌来讲，无论怎样的实力雄厚，在投入预算方面，进场后总难免捉襟见肘。资源的有限性和需求的无限性永远都是一对矛盾体。KA里总会有一些超预算的费用出来，竞争对手总会前赴后继，而单个品牌在卖场里的销量却不会无缘无故的倍增，这个时候如何巧妙的调和费用投入和销量提升之间的这对冤家，成了众多进场品牌的日思夜念意欲破解的千年百慕大之谜！
正如大师所言：失败总是有原因的，而成功也总会有方法的。通常而言，特别是一个初入KA的日化品牌自身资源非常有限，在这样的情况下，怎样能踢开头三脚，有一个好的开端更为重要。
这个时候不妨集中优质资源，进行重点突击。在一个区域里有三个KA系统，而一个KA系统有5家店的话，那么把计划做成一个合理的时间进度表，先确定某一个系统，先做某一个系统有代表性的一个店，这样把这个店作为一个爆破点，一个样板店，一个形象店，然后再以点带面，从而对整个区域的KA都有一个较好的影响和示范。进而按计划有步骤的提升整体区域KA系统的生意。
比如在助销品方面，在陈列的投入方面，在活动的安排方面，在人员的支持方面，在客情的投入方面等，使得这一品牌在某一个极具代表性的KA表现出强大的爆发力，使得竞争对手无力跟进，以致形成一个既成事实——那就是其他品牌在这个店里没有机会去复制的现实，而同时又可以通过形式的总结，数据的整理，照片的渲染等手段去影响和跟进其他店，从而达到重点爆破以点带面的做法。
一旦形成了一个良好的开局，后续的工作自然就主动起来，使得促销活动常规化，投入资源持续化，销量递增也坚挺化。通过这样不断的循环，达到整体卖场形象不断提升，管理水平不断提升，销量不断提升的一个良性状态。其实做任何事情，人的主观能动性都是不可忽视的，人是各个组合要素中最活跃，最积极的一个因素。在KA渠道的日常管理过程中，大店销售人员是一个极其重要的因素。因为无论活动的策划申请，还是过程的控制，客情的维护，KA卖场信息的收集整理，陈列的管理，各种涉及到在该环境里的协调工作，对导购人员的培训和管理等，既是第一责任人，又是整个事件里的主导者和重要的参与者与实践者。至于促销形式，活动的雷同化给所有的日化企划经理都出了一个难题，唯一不变的“聚集人气”是前提，才会有产生销售的可能。
KA系统的管理队伍建设
大店系统管理人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的大店系统管理人员组成大店队伍。作为大店人员，除了一般要求外，以下三点要特别注意：
1、要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神
由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使该系统管理人员在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。
2、要有较强的沟通能力和客户渗透能力
大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对终端系统管理人员决策产生很大影响。而且，大店的运营经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的队伍对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如店家清楚），就很难在大卖场采买人员面前树立“专家”形象，销售难度会加大很多。
3、要有创新精神
不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的大终端队伍的一员，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于不同终端，这需要KA系统队伍对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。
大店队伍的培训
大店管理人员的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的大店管理人员为公司创造的价值是不可低估的。优秀大店主管通过强有力的综合知识和技巧可以说服超市进行合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。谁拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，谁就拥有更多的优势和机会。但同时，当然，系统培养一个合格的大店管理人员具有挑战性。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。
另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而导购可能会视而不见，熟视无睹。这些都需要我们的大店人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们销售目标。
KA门店的日常管理
拜访制度的必要性是显而易见的。是大店管理中不可缺少重要环节。因为KA日化区约有几百上千种品牌，限于目前管理水平，大店采购或日化区主管绝大多数不能十分清楚地了解我们品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而我们的人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。
另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及店内部策略的不断调整，如果我们不能及时跟踪到这些变化，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，我们就不可能在商场保持领导地位。其次，定期拜访制度也是体现对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度和信任程度。
拜访制度主要包含内容：
一、制定定期拜访制度
实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和终端卖场的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率如下：（参考）
A店：2-3次/周
B店：2次/每周
C店：1次/每周
这是根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着：
1、保持全分销（C店零售标准以上），没有脱销情况。
2、货架空间达到并保持与时常占有率一样。
3、能够及时解决客户的问题。
简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。
二、确定合理的拜访路线及每日拜访家数
合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候店内采购功能区主管等拜访人员上。有资料显示，有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店管理人员必须要掌握负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，结账时间等等。此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着计划约见的人上。每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定。
三、要确保有目的拜访，提高拜访效率
“罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。要意识到，只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。
总之，在这个不断变革的大商业时代，KA这种现代业态每天都有新的发展和变化，日化行业作为一个快速发展的行业，既是这个现代业态重要的参与者，也是一个促进该业态发展和进步积极因素，因此在遵循经济发展规律的基础上，日化行业如何适应不断变革的新型业态渠道，利用新的业态渠道，不断提升自身的竞争力，发展自身品牌，是一个同行们不断探索和研究的课题。行文至此，得到可靠消息，二00八年五月份杀入KA渠道的某名企日化终端部已经偃旗息鼓。似曾相识的悲剧再次上演，从而印证日化企业做终端仅仅靠冲动和热情是远远不够的！
作者：陈海超 闫利新 来源：中国营销传播网
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