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导读：“人配衣服马配鞍，一看长相二看穿。”这话虽说是有点势利，或许多少沾上那么一点形式主义，但确实是在特定场合的客观存在。
5S管理(整理，seiri；整顿，seiton；清扫，sniso；清洁，seiketsu；素养，shitske)起源于日本，为日本产品走向世界立下了汗马功劳。5S管理作为最基本、最有效的现场管理方法，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……金港公司在实施“环境整洁、工料定位、物料节约、物流有序、生产均衡、作业高效”的现场整改时，遇到了如何建立5S活动长效机制的问题。
1.案例背景
成都金港东辉建筑装饰有限责任公司是一家建筑装饰工程专业承包二级企业，主要承接星级宾馆、餐饮娱乐中心、园林景观等室内外装饰工程的设计与施工，拥有员工数百人。公司徐总经理40多岁，大学文化，原成都科技大学建筑专业毕业，专业技术能力没有问题，但迫于市场竞争的压力，整天忙于结交朋友、维持关系、开拓业务。公司承建的项目往往又分散在成都及四川各地，甚至省外，所以尽管徐总精力充沛，对公司的日常管理特别是现场管理还是感到力不从心。最近，几个重要的甲方客户先后对他提出了批评意见，一个大客户甚至把他叫到施工现场，指着满地烟头要他承担整栋大楼的消防责任。看来，现场管理这个难题到了非解决不可的时候了。
2.存在的突出问题
回到公司，徐总立即召开公司领导层和各部门负责人参加的会议专门讨论这个问题。工程部的几个项目经理先后发言，大倒苦水，认为他们并不是不重视文明施工、安全生产，只是建筑装饰工程项目存在工期紧张、多工种交叉作业的特点，而且普遍使用临时工，农民工文化程度低、对企业的认同感淡薄，再加上各工地现场情况千差万别等客观原因，往往刚进场时还能做到工具、设备、材料定点定位，定期打扫清洁卫生等，但时间一长，工期一压，就顾不了那么多了。也有一些干部指出，虽然改进现场管理工作很烦琐，困难很大，但事关公司内部的基础管理和业界的口碑形象，必须下大力气加以解决。看来，对问题重要性的认识大家基本一致，但说到具体的解决途径和措施，大家却莫衷一是。公司行政部张经理，学管理出身，向大家介绍了“现场5S管理”的一些基本概念和效用，提出可否请这方面的专家朋友对公司进行初步的诊断和辅导，听听专家的意见再说。徐总对此大为赞同，拍板要求张经理负责前期准备，尽快拿出切实可行的措施。同时，决定由公司负责施工管理的甘副总经理重点抓贯彻落实。
很快，张经理出面邀请的两位专家朋友进入企业，接触各部门各级员工，深入现场了解情况。两位专家指出，金港公司近年来承接了多个大中型装饰施工项目，能做到工期保证、质量优良，确实有较强的市场开拓能力和一定的管理基础。但施工现场问题突出，主要体现为以下几点：
(1) 现场“脏、乱、差”的情况比较严重。走进施工现场，映入眼帘的往往是工具、物料、半成品堆放凌乱，地面脏乱不堪，杂物堆积，通道堵塞，作业面狭窄。甚至电线乱牵，烟头满地，员工对此习以为常。
(2) 作业流程较为混乱，影响工作效率。作业点、工具、材料之间缺乏定时、定位、定址、定品。工种之间的先后顺序和相互衔接比较随意。
(3) 工人衣着不整，士气低落，时有牢骚。
(4) 浪费现象随处可见。停工待料、大材小用、报废返工等现象时有发生。
3.解决问题的思路
受公司邀请，两位专家对中层以上干部和骨干员工进行了两场5S培训，系统介绍了“5S"管理的来历、原理、实施的主要方法等，指出，5S管理起源于日本，为日本产品走向世界立下了汗马功劳。5S管理作为最基本、最有效的现场管理方法，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……讲座获得了一致好评，特别是专家介绍了实施的效果和先进企业的成功经验后，在干部中更是产生了巨大的反响。随后，徐总下决心马七在全公司开展一次5S管理活动，力邀两位专家提供一个实施方案。在公司行政部张经理的全程协助下，两位专家编写了“金港公司现场5S管理总体指导书”，作为公司各部门制定5S活动具体方案并贯彻实施的指引。
“总体指导书”确立了“环境整洁、工料定位、物料节约、物流有序、生产均衡、作业高效”的现场整改提高基本思路。要点如下：
(1)处理好企业内部人际关系。5S作为现场管理的基础工作，必须与其他的管理机制和方法相结合。否则，“无人喝彩”自然“孤掌难鸣”。通过构建先进企业文化和实行人本管理，可以增强人际间的沟通和亲和力，从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围。进而科学界定部门之间、员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化。因为牢骚满腹、心情郁闷的员工恐怕连基本的施工操作都无法完成，更别说自觉自愿地参与5S活动了。
(2)制订实施细则和激励措施，下大力气，做好推动工作。建筑装饰施工现场实施5S的关键点可以概括为“两改两减两不”，即：改善布局，改善物流，减少交叉作业，减少搬运，不闲置等待，不留无用物。
对物料的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类管理。对施工现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染的物料要实行隔离和特殊定置，划分警戒区并派专人严格管制，防止意外事故发生。同时，对留置在现场的其他物料要进行合理界定，将其划分为“有用之物”和“无用之物”。有用之物是即将参与生产过程的物料，这些物料是生产必需的，但也并非多多益善，要实行“零留置”管理。不可回收的“无用之物”要及时清除。
对物与场所之间的管理。物料与生产工具要做到“物尽其用”，其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥，更重要的在于使用价值转移和发挥的效率。如果物料的使用价值转移较慢，生产工具的作用迟迟难以发挥，就必然会延长作业的时间，从而提高了生产的“时间成本”或降低了产品的“时间价值”。
大力推行作业标准化和目视管理。对每个不同的作业方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方而的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动。置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放，并且有固定的地点和区域，对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见，触手可及”，至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”。大量采用标准化的标牌，让管理人员和员工“一看便知，一目了然”。人员的着装上也可以做明显标志，方便管理。
(3)监督检查，奖优罚劣。通过监督，使企业的“5S”实施文件最终形成员工个人做事的习惯。实行有效的创优规划和编制严密的施工组织设计，对各种常见的现场通病制订相应的预防措施。
4.实施中出现的问题
活动一开始就产生了明显的效果，短时间内现场而貌焕然一新。但时间一长，员工产生了乏味的感觉，这样那样的问题随之产生。有的工人私下说:“不就是打扫卫生嘛，搞这么烦琐干什么?”有的员工说:“我们又不是什么大公司，也不是大规模生产企业，搞5S是不是有点费力不讨好哦!”就连负责抓方案实施的甘副总经理也找来行政部张经理问：5S要搞多久才能见到效益！
张经理的热情受到了不小的打击，找机会向领导汇报，而依然那么忙碌的徐总只是说，再坚持一段时间吧，说完，又匆匆出门了。现在想来，当时专家朋友对制订方案一事颇为犹豫，似有一些道理。周末相约见面，到底是专家，不待张经理提问，对其疑惑已是了然于心。“看似简单的5S为日本企业带来了巨大的利益，为什么我们中国企业往往做不好?”专家从文化差异的角度出发开始了分析。
实施5S现场管理效果如何，其根本因素取决于人。日本，作为一个岛国，其文化特征可以概括为：“努力才能求生存，这是天经地义的道理”，所以其危机意识、进取意识和团队意识相对较强。而中国这样自然条件相对利于生存的国度，容易形成“随遇而安，得过且过，差不多就行了”的“中庸”文化。我们长期以来所形成的一些文化在某种程度上是不利于5S活动开展的。5S活动注重细节，要求将小事做好做精。不下大工夫把基础工作做好，后面的环节自然根基不稳。
“这样说来，岂不是注定没有出路了?”张经理自语道。
专家朋友笑答：“倒也没有必要那么悲观，至少，中国台湾的很多企业推行5S管理堪称卓有成效啊。”
“那我们下一步该怎么办?”张经理求教。
专家没有直接给出答案。不过，他提出了一些位得深人思考的问题：
在日韩企业里经常看到课长同下属一起搞整理、整顿，甚至一起打扫卫生、清除垃圾。而在中国的企业里，这样的场景几乎没有，干部在潜意识中认为自己是领导，5S是下属的事情，领导只要指挥一下、检查一下就可以了，还美其名曰“无为而治”。如此，员工自然“居下”、“不争”，曰“上善若水”。
“中庸”文化不务实，自然只有务虚。热衷于喊华而不实的口号，贴花花绿绿的标语，而不是脚踏实地、放下身段、狠抓落实。员工们抱着模糊笼统的概念去做，收到的效果也就因人而异，当然不会很好。
专家还提到一个例子。位于大阪的卡尔逊尼克公司的原木工厂，针对工厂内乱扔烟头的现象，由工厂的厂长挂帅，开展了一场绿色作战运动，利用每天中午饭的10分钟，各级干部和全体职工到厂区内，特别是草坪上捡烟头。刚开始的时候，有上千个烟头，后来逐渐减少，不到一个月就检不到了。可能有人认为这样做太麻烦了，可以简单地规定一条，凡是在厂内吸烟，罚款100元就会解决问题，结果也许会如愿。但是，即使职工不在厂区乱扔烟头，也许还会在其他地方乱扔，采取这种简单的措施达不到培养良好习惯的目的。显然，光靠奖惩不能建立5S活动的长效机制。
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