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一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的KPI指标体系，企业员工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目标之后还要制定基于战略的KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层层分解的KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战略。
作者：邵雄 来源：《商场现代化》2010年第21期
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