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培养适应能力所面临的挑战
大型组织需要特别注意在培养适应能力时可能面临的挑战，授权和实现专业化这两种传统方式在平稳状态下可能非常有效，但是由此带来的阶梯式结构则太过死板，尤其是对于不断变化的环境，需要快速学习和变革。
对精益的狭隘关注也会阻碍适应能力的发展。在竞争及资本市场的压力下，一些大型企业不仅仅消除了低效率，还减少了快速变革所需的多样性和变化性，一旦适应能力在高度结构化、专业化组织中出现退化，就很难再造了。
我们相信越来越多的企业将需要适应性战略及组织，但是如何实现这一点取决于其业务环境的性质。合适的适应性战略由业务环境的两个特点决定：动荡程度以及所需变革程度。
动荡程度——市场地位的波动性以及业务环境的不可预知性决定了适应性企业如何作出决策。关键变化因素之间的关系在动荡程度较低的环境中较为稳定且容易预测，但在动荡程度较高的环境中则变得不可预测且难以分析因此，在动荡程度较低的情况下，企业可以通过分析方法和明确的决策来解决问题，但当动荡程度转高时则更多地依赖试验以及明确的决策。
所需变革程度——业务模式、能力或知识背景、企业受影响的业务领域等方面决定了解决空间的宽度以及适应性企业的参与模式。解决空间需要更大的认知多样性，因此需要组织更深入地参与其中。如果需要较大程度的变革，企业需要使用集体决策来获得更广泛多样的知识与意见。如果所需的变革程度较小，企业可以探寻较小范围内的解决方案，依赖人数更少、更为集中的专家、行家或领导团队来解决问题。
适应性组织的特点
一些企业尽管规模很大、组织成熟，但还是找到了克服适应力障碍的方法。即使是大型行业企业也可以提高适应力，比如思科系统公司。早些时候，思科依赖以客户为中心的等级组织模式，成为了网络交换机和路由器的市场领军者。然而，随着该公司的核心市场不断成熟，首席执行官John Chambers创建了包括交叉职能理事会和委员会在内的全新管理结构，帮助公司进入30个邻近的多元化市场（从医疗到体育）以及发展中国家。思科从少数人做出所有决策的组织架构转型为分散式的关注外部的理事会结构。员工甚至可以在没有正式领导的情况下组成委员会，从而增加灵活度和探索精神。该公司建立了一种更愿意接受风险、更容易接受失败的文化，因此成功实现了Chambers设定的到2010年从新市场获得25%收入的宏伟目标。像思科一样，打造适应性优势的企业显示出这样五项特征：
◇ 模块式组织单元在不断变化的环境中提供了灵活性。标准化（即插即用）界面使组织可重新组合各部分并快速引入低成本、低风险的产品和流程变化，以及迅速改变资源配置。
◇ 知识与权力的自由流动是分散管理决策的结果，允许在运营中识别变化并快速做出响应。较弱或较强的权力结构以及包含建设性冲突与反对意见的文化通常会增强这种特性。
◇ 数量有限的指导原则代替了详细的标准运作程序。在决定个人及团队如何进行互动、如何做出决策时，适应性强的组织偏爱简单的通用原则，而非严格规定。
◇ 适应性价值鼓励组织追求对试验有利的经济数据，而非如何避免失败，因为失败是试验中必不可少的一部分。适应性价值还提倡富有成效的不同意见、认知多样性以及外部导向，从而更快、更准确地应对不断变化的环境。由于适应性组织依赖个人创造性和主动性，这些组织会清晰明确地表达一个胜过财务目标的可靠共同目标，进而调动员工积极性。
◇ 设定环境的领导层承认在适应性组织中，战略是逐步形成而非强加的。因此，领导层的作用是打造决策制定的环境，而不是指定或监督一系列指令的执行。重点应从指令和控制转至打造环境并帮助其发生。
作者：Martin Reeves Yves Morieux Michael S. De 来源：《商学院》2010年第9期
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