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没有争吵，没有刻意的妥协与让步，父亲李长宏坐镇集团总部，长子李玉金操盘集团旗下的重量级新业务，父子俩配合完美，默契度之高令人羡慕。其实李玉金一直都不理解，为什么如今很多家族企业里父子矛盾分歧会那么大，甚至到彼此不理睬，儿子撂挑子的程度。“我觉得可能是父亲或儿子没把关系搞清楚，或者父亲干预太多。”他对《中外管理》说。
和许多二代一样，李玉金打小就没什么机会和父亲培养感情，父亲忙创业，无暇顾及他，在上小学之前，他被托付于老家的奶奶，上学后，也是住在一个亲戚家。他和父亲之间谈不上有多亲密——甚至他直到现在都做不到和父亲开个玩笑，但是，却有着无数二代所向往且难及的——信任。
信任和感情没什么关系，信任也不是说出来而是做出来的，“做企业，一定要有位向感。”这是李玉金所给予的忠告。
信任，来自于自律
“他们都比我幸福多了，我也很羡慕他们。”
李玉金说的是他那些同为二代的朋友们。“他们”多数都还在父亲的羽翼之下，在呵护与引导下慢慢成长，“做不好也不要紧，有父亲在”。
相比之下，李玉金似乎没享受过缓冲期的幸福。2005年，在国外留学回来仅仅一年之后，他便另拉了一队人马跑到扬州去筹建江苏长宏铝业有限公司，虽说是父亲操盘的中国长宏集团的子公司之一，但一切都是从头开始。远离了在陕西的总部，去银行谈融资、招聘员工、厂房建设、购买原料，全靠他决定。“一下子扎到冰冷的水中，就这种感觉，压力非常大。”他回忆说。
那可并非李长宏让他练练手的小投资项目。当时，长宏集团整个规模不过三四亿，只不过因为赶上了国进民退的风潮，将部分股份转让给了当地的国有企业，因而有了再投资的资金，但当年不含土地价格仍接近一个亿的数额，也绝对是个大手笔了。李玉金肩扛重担，紧张得一天都不敢休息。
其实土地和相关的费用减免，李长宏已经帮他都谈好了。但一个公司的筹建，和**部门打交道自然无法避免，年轻的李玉金对此显然缺乏经验，最后超出了预算。他告诉父亲，后者根本没说什么。
“这就是信任。”李玉金感叹。
为许多二代所头疼的“如何取得父亲信任”的大困扰，在李玉金这里，完全不构成问题。
事实上，从小到大，基本是李玉金想怎么样就怎么样。钱，要多少给多少；上大学的专业选择，直到出国留学，都是他自己的主意，父亲永远都是支持者。原因是，李玉金说到做到，从来不让父母操心，也从没捅过娄子。
男孩子都喜欢玩游戏机，李玉金小时候也一样，很多家长都不允许孩子玩，但李玉金通常会被批准，因为他说玩一个小时，就一定只玩一个小时，绝不延时。钱，虽然要多少父母都从不过问，但李玉金也的确从不多花乱花。“一直以来我很努力，让他觉得我是值得信任的。”李玉金说，“我也的确天生就有非常强的克制力，很理性。”
信任，来自清晰的方向
其实不光是克制力，李玉金本身的头脑一向清楚，他总能很清晰地找到自己的方向。也许是让李长宏总对他那么放心的很重要原因。
当年上大学时，李玉金看上了哈尔滨工业大学，并选择了材料专业，因为那是哈工大的重点学科。但这个专业的去向多为科研院所，他觉得并不适合自己，便放弃了考研的念头，改为出国留学，而且，还选择了无论从事管理工作还是在工业行业内都大有裨益的工业工程专业。而在留学归来之后呢，他又很是坚决地回到了自家的企业，并没有像很多二代那样先跑到别家企业去锻炼或者自己创业。
其实他回国后也曾在北京和上海待过一段时间，考察、和朋友交流，得出的结论是：经验这个东西是对的——但必须区分是什么样的经验，比如：你当了五年普通工人，得到的仍然是工人的经验，并不代表你就具备了管理经验。如果已经具备从高一些的起点去起步的条件，为什么不？
“这样我可以节省时间，迅速积累有用经验。”他说。
就这样，李玉金回到西安，加入了集团下的工业设备安装公司，这也是李长宏最早起家的产业。李玉金出任类似总经理助理的职位，目的非常明确，便于多方面向大家学习。他心里打的小九九是：如果去的是工厂，就只能接触到生产管理，而做总经理接触面固然广，但以自己的资历，当时显然是不具备的。在集团内的各个子公司中，安装公司是接触面较广的一个，再适合不过。
整整半年的时间，李玉金都在看、在听。他走访了很多集团下的项目，和甲方沟通，了解自己集团的人员和管理结构。早在国外学习的最后半年实习期间，他的实习单位恰好是法国铝业，全球第六大铝业公司、世界500强之一。在那里，他对铝有了更多了解，对其发展前景相当看好。因此在工作的前半年，他对铝产业已经相当感兴趣，花费了不少精力去了解。
其实，长宏集团本来就有铝冶炼的业务，但做的是铝原料，而李玉金想做的是铝成品，诸如：高精铝帛、铝板，像装潢上吊顶用的铝扣板、饭店里盐焗虾外面包的那层铝帛，都是他的目标。如果说父亲做的是布料，那么他想做的就是成衣。
他的想法最终被采纳。优势太明显了，“做一个新产业，我们遵循几个原则：要么做自己熟悉的、要么做自己熟悉的外缘的，做完全陌生的行业是风险最大的。”李玉金说。铝冶炼和铝加工是最搭配的上下游关系，更何况在此之前，长宏集团走的就正是产业链路线，已经形成了煤、电、铝几大版块。
在和父亲一起反复论证后，他们把地点定在了扬州，原因之一在于这里是李长宏的老家，更重要的还因为，铝帛铝板的最大消费地是长三角，这里靠近市场。
如今，整个长宏集团的规模已达30多亿，尽管行业内不乏巨鳄型国有企业，但也能位居中等。而李玉金一手打造的江苏长宏铝业公司，只短短五年，在同行业的规模已能处于中等水平。规模上他也不求最大，因为选择了做产业链这条路径，最重要的是各个环节规模相称，要的是综合竞争力。
做企业，各方面都要有位向感
自己另起一摊，很大程度上使李玉金避免了面对家族企业的管理难题。早在出任“总经理助理”那段时间，李玉金就已经发现，因为企业里有很多家族成员，还有虽非家族但很亲近的人员，诸如：老乡之类，使得关系比较错综复杂，办事情时束手束脚，难以展开。而他所建起的企业是崭新的，完全不存在这个问题。但尽管如此，他仍非常注意自己的位置。
李长宏对儿子显然是放心的，他甚至好几个月都不来扬州看一看。但李玉金非常注意汇报，尤其是自己决定不了的事情，遇到困难，也一定求援。
“我都会跟他说，不会让他不放心。”李玉金说，“我觉得做企业都要有一定的位向感，工作就是工作，该汇报就得汇报，不能因为你是儿子就想着做坏了也没关系。重大决策上的事情一定要头脑清醒。我是这边的总经理，哪些权限是我的，我就在我权限中做事。”
当然难免有争执，但父子两人都从不轻易发火，要么你让我，要么我让你，“我不会和他争。”李玉金说，“即使双方意见确实不一致，只要是不会影响企业发展的事情，我也不会坚持我自己的意见。”
早在法国实习时，李玉金就对那里的工业管理水平极其赞叹，他那时所处的部门是“持续改善”部，天时地利，收集了全套资料，包括产品的样品，通通带了回来。但却至今都没拿出来，因为他知道，时机还不成熟，以中国目前的条件，还远不能实施——他的确一贯的理性，并极其注意克制自己的冲动。
“关键不在于在外面还是家里，而是对自己的把握，自己的位置要摆正。”他说。
如今，在**关系上，李玉金仍偶尔要麻烦父亲帮忙。李长宏早年艰苦创业，如今在陕西已经相当有影响力，是陕西省优秀民营企业家、省人大代表，还是全国五一劳动奖章的获得者、全国劳模，和**打交道的经验和资历都很深厚。不过在更多方面，李玉金也开始影响父亲了。集团层面大的战略性问题，李长宏总会征求儿子的意见，并极其看重。他对儿子的信任，从来不曾变过。
“咱不要指望一辈子非做成李嘉诚，你没这个机会和环境就做不成，虽然世界上80%的500强企业都是家族企业，但那也是几代人才做成的。”李玉金常常跟父亲灌输。他喜欢听讲座、看书，特别注意研究那些曾经成功的企业失败在哪里。
“爱多、科龙、秦池等等，他们失败，还是一个心态、定位问题，迷失了自己。其中一个最重要的表现就是过度扩张，今年一个亿，明年要两个亿，国外企业从来不会这样，就5%～10%的增长”。这几年，李玉金一直将自己操盘的江苏长宏铝业年增长率维持在20%，今年行情非常好，也不做大幅度扩张。“当你看到金山的时候，要知道能不能游过去把金子拿到，如果自己都没把握，可能就会半路沉下去。”他说。管理
专家点评
家业长青接班人学院院长 茅理翔
一个成功二代的“位向感”
“位向感”这个词是李玉金的创造，就是用科学冷静的思考找到正确的方向、找准自己的定位。这样的思维模式使得李玉金比其他二代更幸运，在传承与成长的路上，比别人走得更加顺利。
在接班的模式上，他选择了另起一摊，独立创业。尽管压力很大，但更能磨炼自己，同时也能避开总部复杂的家族关系。
在项目的选择上，他定位在总部铝冶炼的下游产业，搞了铝成品，是在熟悉的产业链上搞产业升级，这样的投资风险相对比较小。
在地点的选择上，他定位在市场潜力比较大的长三角地区的扬州老家。经过五年的边建设、边发展，以惊人的速度达到行业中等规模。作为一个新增长点，李玉金的企业为老爸的长宏集团转型升级做出了极大贡献。如今，企业正处于高速大发展阶段，而李玉金更是又将企业定位在“规模不求大只求精”。
在处理父子关系上，他的定位同样非常明确。该汇报的应汇报，以他踏实的工作赢得了父亲的信任，避免了其他二代常有的父子争吵。
所有的一切都说明了李玉金处处都在以“位向感”来明确方向、精准定位，让这位成熟的二代在成长的路上比别人走得更加顺利，这就是李玉金“位向感”的威力。这个“位向感”对只有浮躁心态的二代来说有特别重要的借鉴作用。我相信，“位向感”将帮助李玉金在其未来成长与发展的路上创造出更加辉煌的业绩。管理
如果子女是料，接班只是一种限制；如果子女不是料，接班就更是痛苦，倒不如为当“盖茨”的曾祖父做准备——那就是教育。
亲情传承的“教育八重要”
文 郭凡生
我不会让我的女儿接班
亲情传承，就是将企业传给自己的后代。这是一种成功率较低的传承方式，而且子女也可能因此而不幸福。
有人曾多次问我：你会让你的女儿来接慧聪的班吗？我说：第一，如果我的女儿不是企业家的料，我到老时最悲惨的就是看着我最心爱的女儿，把我最心爱的企业搞垮了，我会死不瞑目；第二，如果我的女儿很有能力，又有企业家的特质，她为了接管我的企业而牺牲了她的事业和人生幸福，放弃她取得更伟大的成功机会，我更是死不瞑目。所以，不管怎样，我都不会让我的女儿接班。
如果我的女儿真有企业家特质，我不用让她来接慧聪，只要完成财产传承，在她创业时给她一定的财务支持就够了，那她一定会成为比我更成功的企业家。
如果她不具备企业家的特质，我就会用我的财富和资源让她接受最好的教育，幸福地生活，等着我的第三代、第四代出企业家……
总之，传承血脉是第一目标，传承企业只是血脉传承的手段。有的企业家为了使企业传承下去，费尽心机让子女接班，不知不觉把血脉传承放到了第二位，犯了最大的逻辑错误。
假设你的儿女都不具备企业家特质，你就要“认命”，你只要把文明和“贵族”的基因传承下去，你的第三代、第四代或许还会出现优秀的企业家人才。那时，你几代人积累的财富、知识、人脉、能量就会在他们身上展现出来，或许你会成为新一代比尔?盖茨的曾祖父。
因此，从理性上讲，我是比较反对企业内部亲情传承的。那些坚持亲情传承的企业家，应当了解传承的种种困难、问题，并早做准备。从而使他们亲情传承的效率、质量大大提高，这首要的问题，就在子女教育是否科学。
企业家子女怎么成为企业家
我的基本看法是：要教育子女成为企业家是不可能的。
但我们依然可以按照最普通的标准来设计指标，我的这些指标仅供参考，这可以使你看看你的后代与一般理论上可传承的人差距有多大。
第一，独生子女住校，比上什么学校重要。大多数企业家的孩子，每天上下学司机开车接送，这种孩子能当企业家吗？生活能力的竞争决定未来的发展，而培养小孩子最好让他住校。
第二，领导能力培养，比上重点学校重要。孩子应该从小培养其领导能力。有人会认为孩子上学应该专心读书，当干部会分心，影响学习成绩。但是，当干部有当干部的道理。在50个人的班里给他创造了一个环境，就能锻炼他的领导能力。
第三，眼界比分数重要。眼界制约着看世界的方法，对培养世界观很重要。你的孩子课外书看得比一般孩子多吗？眼界狭小，怎么能当企业家？
第四，知贫比知富重要。当你的孩子已经习惯于家里的富裕，他为什么还要去打拼？
第五，吃亏比占便宜重要。我把企业做好了给大家发钱，劳动分红给大家分钱，我不才有了企业家的地位吗？反过来，你的孩子吃亏的能力怎么样？否则，怎么当企业家？
第六，知恶比知善重要。了解什么是恶，才能保护自己。与君子持君子之道，对小人则以小人之道，这是一种能力。你要能骂得小人抬不起头来，你才能当企业家。你得“脏”到底了才能干企业家。你的孩子有这种能力吗？
第七，交人比做事重要。人脉是一种财富，让你的孩子从小就积累财富吧。
第八，教育孩子有两个可怕：自己教育很可怕，隔代教育更可怕。来源：中外管理 焦晶
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