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“十四五”规划专题：成功战略规划的关键议题
作者：苏钢、刘金、苏宇、钱腊梅
01
为什么？（战略规划的重要性）
公司要想可持续性发展、基业长青，必须居安思危，未雨绸缪，防患于未然。
不能因为公司当前“地位稳固、业绩靓丽”就“看不见”挑战、“看不懂、学不会”战略规划，最后导致公司经营滑坡“挡不住”！
不能因为“计划没有变化快”就忽视战略规划，正是因为不断地变化意味着公司必须通过战略规划应对变化！
不能因为公司“规模太小，基础太薄”认为无法承接战略规划，正是因为公司太小而承受错误的余地很小，因此预先筹划和控制很重要！
（一）从美国百强企业的兴衰看战略的重要性
1955-2011年半个世纪以来美国100强中大多数企业从“明星”变成了“流星”：2011年仍然是前100强的企业仅剩18家。但宝洁、百事、西南航空、丰田等世界一流企业却百年不倒，并获得超过市场平均水平的业绩。
大量实证研究发现，世界一流企业基业长青的秘诀是依托十大战略驱动持续创造经济利润：一是顺应趋势（顺应行业趋势、依托经济增长），二是立足优势（做大营收规模、优化资本结构、加大研发投入），三是突破定势（调整业务组合、优化资源配置、加强并购联盟、提升运营效率、坚持开拓创新）。
（二）从“巨大中华”的兴衰看战略的重要性
“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴和华为）四家公司都是靠程控交换机起家，起点、市场环境、竞争对手类似。1998年巨龙营收26个亿，大唐9个亿，中兴42个亿，华为89个亿；2000年华为业绩突飞猛进，但任正非却居安思危，发表了《华为的冬天》；2001年，华为豪赌3G时，巨龙固守“04”交换机，表示“在3G方面我们持观望态度，上什么项目不是近期关注的重点”。2002年，巨龙消失。
曾经邦盛一方的巨龙黯然离去，战略的失误是其失败的重要原因；而华为对未来的远见，是其走向卓越的最重要因素。
（三）战略规划的价值
1.深化认识。通过系统分析问题，包括外部环境分析和内部资源/能力盘点，明确机遇和挑战，有利于主动谋划以应对变化。
2.统一目标。通过专业和系统的研究，确立公司战略发展的方向和目标，确保“做正确的事”；同时，通过规划编制过程中的广泛互动，促进公司内部统一目标、凝聚共识，将战略规划推进实施的阻力转化为动力，确保上下同欲、组织协同。
3.明确路径。清晰合理的战略规划是指引公司转型升级、获取竞争优势的路线图，是公司各个层面、各项经营管理活动的行动纲领，确保“正确的做事”。
4.提升能力。通过战略规划编制不仅解决公司转型升级的问题，而且通过快速知识传递培养公司内部人才，着力塑造能够“正确的做正确的事”的人。
5.保证落实。通过战略规划编制的预先筹划和控制，合理分配有限资源和控制风险，确保将战略规划转化为现实。
02
是什么？（概念澄清和战略规划议题）
（一）什么是战略？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，意指军事将领指挥军队作战的谋略。战略一词在中国历史悠久，“战”指战争，“略”指谋略。
什么是企业战略？
——全球竞争战略权威、哈佛大学教授迈克尔•波特认为：“战略是确立独特的定位，作出明确的取舍，加强运营活动的配称。”
——“蓝海战略”创建人、哈佛大学教授钱•金认为：“战略是发现‘蓝海’。”
——全球第一CEO、通用电气前CEO杰克•韦尔奇认为：“战略是重建游戏规则”。
——华为任正非认为：“战略是发现机会点，聚焦能量，实施饱和性攻击。”
通俗的讲： 战略是“想做”、“可做”、“能做”的交集。
（二）战略规划要解决哪些关键议题？
1.公司“想做”什么？即公司的使命（公司之所以存在的目的和价值）、公司的愿景（长期发展的理想、未来成功的图景）、公司未来3-5年的目标（基于财务、市场、运营和管理、组织和员工发展等视角的衡量标准）分别是什么？要“敢于睁着眼睛做梦”，再“自上而下找差距，自下而上定目标”。
2.公司“可做”什么？即公司面临哪些机遇，又面临哪些挑战，如何把握机遇和应对挑战？顺势而为，往往事半功倍！
3.公司“能做”什么？即公司有哪些资源，又有哪些能力，如何建立关键资源和核心能力以构筑公司竞争优势的“护城河”？“没有金刚钻，不揽瓷器活！”
4.公司“想做”、“可做”和“能做”三者的交集（即独特且极具竞争力的战略定位）是什么？“战略就是定位……定位就是应对竞争确立优势位置！”
5.公司通过什么路径（即塑造公司竞争优势的一整套连贯性行动方案）来创建和承接战略定位，实现公司愿景和目标？
（三）什么样的战略规划才是高质量的战略规划？
高质量的战略规划要能通过十项检验：
1.我们的战略是否有助于公司战胜市场，还是只能让公司随波逐流、被动周旋？
2.我们是否构筑了真正具备竞争优势的“护城河”，包括占位优势和（“人无我有、人有我优”的）特殊能力，还是高估自己而最终被淘汰出局？
3.我们是否通过调查研究精细、精准的选择了目标市场（“手上有好牌远比把牌打好更容易赢”，90%领先企业的突出表现在于何处竞争而非如何竞争），还是仅根据传统定义界定市场，导致缺乏针对性配置而透支了公司的有限资源？
4.我们是否预见到了未来的趋势和变化，还是误以为现状将维持不变而错失最佳应对时机，再试图改变为时已晚？
5.我们的战略是否通过严谨的调查研究获得独到的洞察和远见，还是仅依靠个人经验或外部“噪声”得出一般性甚至错误的结论？
6.我们是否明确定义并利用“情景法”分析了不确定性因素，还是麻痹大意忽视了不确定性？
7.我们是否建立了坚持重点突破、分步推进实施的战略举措，还是由于缺乏重点或风险过高等不平衡的战略举措导致战略难以执行甚至出现重大失误？
8.我们是否开放包容、消除偏见的接纳并评估了不同方案，还是盲目自信、固持己见成了偏见和“路径依赖”的牺牲品？
9.我们是否有战略定力和执行力，还是反复摇摆或“搞运动、一阵风”再次回归原点？
10.我们的战略是否转化为具体的行动分解计划并优化资源配置，还是停留在空洞的口号、理念和意向陈述，导致“规划规划、一套鬼话、墙上挂挂”？
03
谁来做？（战略规划的主体和客体）
（一）坚持公司团队制定战略规划的主体地位
公司内部团队具备内部知识和专家经验，公司内部团队只有参与战略规划编制，理解、共识和掌握了战略规划方法、工具和成果，才会乐意执行。
（二）坚持借智借力引进管理咨询公司等智囊机构
在不同阶段和不同领域公司需要引进管理咨询公司等第三方智囊机构帮助公司成长。华为的成功背后很大程度上得益于持续引进管理咨询公司：从1996年开始，华为先后与17家管理咨询公司合作，历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，光升级管理流程这一项，华为5年期间就花了4亿美元。
1.公司为什么需要聘请管理咨询公司？
专业咨询公司能够基于“外脑+外力”的双重推动，不仅帮助公司解决战略规划问题，而且帮助公司学会解决战略管理问题。
（1）系统的分析问题。专业咨询公司通过系统的方法和工具及多方面的成功经验，以有效规避公司自身“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦又浮起瓢”的现状。
（2）提出专业解决方案。专业咨询公司具有不同地区、不同领域企业的丰富的咨询经验，具有完整的数据库；专业咨询公司能将战略理论和战略实践很好地结合起来，提出有效的解决方案。
（3）快速的战略知识传递。专业咨询公司始终履行“授人以鱼不如授人以渔”的理念，不仅仅解决公司现存的战略问题，同时实现知识转移，促进人才培养。
（4）强有力的战略转型推动。专业咨询公司以互动方式，使公司员工融入到方案的设计和执行中，将战略落地实施的阻力转化为动力。
2.公司什么时候或情形下需要引进管理咨询公司？
（1）需要专业咨询公司在不确定中帮助公司确定未来的发展方向时。
（2）公司内部的战略规划和执行的专项能力暂时短缺时。
（3）公司需要避免内部团队陷入利益调整困局中时。
（4）随着战略规划实施成功和业务迅速扩张，会带来公司管理上的不适应，需要提前筹划和应对时。
04
怎么做？（成功战略规划咨询项目的三个关键）
（一）坚持一个中心：促进公司做大做强做优做久。
（二）可选两种模式
可根据公司自身实际在以下两种合作模式里选择。
1.咨询公司深度参与的咨询项目
由咨询公司团队驻公司现场开展2-3个月的项目合作，通过访谈、调研、资料收集和研讨会等，通过大量分析和论证，站在专业第三方视角提供战略规划方案，并由咨询公司专家组织引导和辅导公司内部中高管团队群策群力制定和执行战略实施方案。
采用咨询公司深度参与的好处是，能够依托咨询公司的专业分析真正剖析公司面临的挑战和洞察未来的市场机遇，提出全面、有深度的专业解决方案。
2.咨询公司有限参与的咨询项目
咨询公司作为“外脑”传授战略规划技术和提供相关市场研究，同时作为“外力”组织引导和辅导公司内部中高管团队群策群力制定和执行战略实施方案。
具体方法和内容包括培训和导入战略规划和战略执行技术和模板、提供标杆案例借鉴、提供外部市场研究，以及作为外部教练主导“照镜子”、“创新研讨会”和“誓师会”等多种互动方式促进内部思考和共识，确保上下同欲、组织协同。这其中，基业昶青独创的5A战略执行程序通过有限参与和教练辅导的方式，在国内大中型企业中得到迅速推广并帮助其取得了出色的业绩。
基业昶青5A战略执行的主要程序和内容有：
（三）落实三个保障
1.确保科学工作方法。通过组织公司各层面的WORKSHOP等多种互动方式，就公司战略规划方案制定和实施等问题进行深入研讨，帮助公司员工转变观念，切实理解、接受方案，并通过知识转移帮助公司管理人员掌握工具方法，提升战略规划编制和实施技能。
2.确保充分资源投入。（1）真正专家领衔。在方案制定阶段，要求咨询公司资深专家投入足够时间、亲自领衔与公司团队共同寻找答案，确保项目方案质量、落地实施和成效；（2）全程实施参与。在方案实施环节，咨询公司项目团队要带领公司团队制定实施方案和计划、加强方案宣贯培训、定期参与公司战略规划实施述职、质询会和复盘。
3.确保良好沟通机制。（1）有计划。周密的计划是战略咨询项目成功和沟通顺畅的前提；（2）有总结。周工作小结和项目组备忘等规范的总结作为高效的沟通方式；（3）有通报。根据项目进程所需，采取PPT简报等形式扩大沟通面。
关于作者：
苏钢是基业昶青创始人、董事长
刘金是基业昶青资深合伙人、高级副总裁
苏宇是基业昶青资深合伙人、高级副总裁
钱腊梅是基业昶青高级合伙人、副总裁、研究院院长
感谢厉喆永和章原对本文的贡献
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