案例：一次基于流程优化的组织变革

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鞍钢集团矿业公司是一个具有近90年开采历史的大型黑色冶金矿山联合企业，是鞍钢集团公司（简称鞍钢集团）的全资子公司。主导产品产量规模位居国内同行业首位，按原矿开采量计算，位居世界同行业的第四位。　　鞍钢集团矿业公司实施基于业务流程优化的组织变革是基于以下的背景：
    一是原有流程存在着种种弊端。许多流程还没有被很好地说明、定义、记录或者规范下来，有的只是约定俗成。员工有一种共识，大致遵守一种规则，没有固化的痕迹，只凭经验、凭自觉来维持业务流程的运转。很多流程缺乏规范和制度支持，流程执行的结果没有配套的考核措施，容易导致流程执行的随机性和波动性，流程执行没有保障。
　　二是组织分工混乱、职责不清。矿业公司没有统一数据仓库，缺乏业务信息共享平台，各部门各系统仅能做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控，部门之间分工协作不协调。以计划、生产、验收为例。年计划由计财部门负责，月计划由生产部门负责，但年计划一旦确定后，月计划的调整幅度就很小，往往出现“很少能完成计划的单位和很少完不成计划的单位”现象。产量完成的好坏最终只是由基层单位承担了考核结果，职能部门只是点到为止，没有人考核计划是否合理，生产组织是否科学，验收是否准确。同时，很多部门分工不明，导致信息统计口径不一、管理混乱。
　　在这种情况下，矿业公司决定通过实施ERP项目来实现管理的大幅度升级。ERP的成功实施在很大程度上离不开企业的组织变革。ERP作为一项企业信息化解决方案和一种管理系统，融入了各种较为先进的管理思想并形成了一套科学的流程，可以让企业少走弯路。但ERP的完整实施，会给企业管理过程的权限划分、职能结构、行为模式等提出新的要求，这必然要求及时进行组织变革。
　　矿业公司在对业务流程优化的基础上，对组织各个要素进行调整和修正，合理设置部门和部门下设的科室，明确部门职责，解决部门“职能弱化”、“职能错位”等问题，从而帮助企业提高工作效率和质量、降低运作成本、改进客户服务、控制经营风险。
    优化业务流程，为组织变革奠定基础
    1.流程描述
    为做好流程描述工作，项目组首先进行全员、全方位的系统培训，形成新的理念，储备必要知识。主要培训内容如下：一是流程管理软件及相关软件培训，包括SAP软件讲座、微软培训、IDS流程管理工作研讨及培训等。二是进行信息化培训及项目实施经验介绍，包括惠普信息化建设培训、集团企业信息化建设培训等。
　　在培训基础上制定流程描述阶段的工作计划、工作目标和工作规范，并将所涉及的主要业务流程进一步分解、细化，共描绘出矿业公司541个详细业务流程，其中生产管理77个、质量计量管理59个、设备管理143个、项目管理49个、采购管理54个、库房管理18个、财务管理141个，形成文字材料2140页，约38万字。

　　首先，建立流程目录，划分流程层级。将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录形式表现出来，流程分为四个层级：第一级为总流程；第二级为区域流程，是依照企业的主价值链和辅助价值链结构划分的，包括采购、生产、销售等：第三级为过程流程，是依照各区域流程业务模块进行划分的，如招标管理、订单管理等；第四级为步骤流程，是依照各过程流程实现时任务功能划分的，如采购合同签订、合同执行等。这种分级方式使各个流程的位置得到了确定，避免了各业务流程的分散性，一目了然、清晰概括。

　　其次，勾画流程地图，即对业务逻辑进行分析。将所有相关流程串联起来表述整个企业主辅价值链的运作过程。每一级目录都可以构成一幅流程地图。
　　第三，准确定义流程逻辑关系。流程图中蕴含信息流、物流、资金流，包含了各个岗位之间的大量业务信息，有着严格的逻辑结构约束：顺序串联、并联、判断选择、循环反馈。它们可能通过表单、信息系统、电话传真等多种媒介进行传递。所以一方面强调逻辑表述要规范、统一、清楚，另一方面强调要准确无误进行电子和实物归档。
　　第四，用配套的表单和文字对流程进行说明。在流程图绘制的同时撰写相应的流程说明文档。流程说明文档的主要目的是描述流程要点：流程控制点、流程输入输出……；补充流程信息：流程的参与者，制度的配合……；细化流程关键点：关键环节描述、流程注意事项……。
　　综上所述，项目组从流程目录、流程地图、流程图、流程说明四个方面对流程体系进行综合描述。四个方面对流程体系的描述各有侧重，相辅相成。它们有机地结合在一起，进而得到了结构完整、逻辑清晰、细节严谨的流程体系。
    2.流程管理
    项目组采用ARIS流程管理软件对所描述的流程进行绘制并固化，一方面用专业的管理软件进行管理，另一方面制作电子书，可随时供查阅和分析。
　　一是进行流程端到端串联。验证流程描述的完整性，对孤立流程进行筛选和评价，避免各业务小组由于工作业务范围界定不清而形成重复劳动或有空缺遗漏，避免出现流程孤岛。同时进一步梳理描述大流程，使流程脉络更加清晰。
　　二是搭建统一的ARIS流程管理平台，形成流程管理雏形。按照ARIS流程管理功能，设计流程管理房式结构（见图3），该流程管理体系主要包括总图、组织架构图、信息系统图、表单／数据图、产品／服务图、业务流程图、端到端业务流程图以及各岗位→流程→活动图。
　　房式结构涵盖了企业管理的全部元素与信息，屋顶为组织构架，墙壁是表单数据、应用系统和IT基础构架，房屋中间为各类流程，房屋地基为产品与服务。房式结构体现了各功能块之间的关系，经过ARIS流程软件处理后，在图形界面上直接点击，便可以一目了然地查询到相应细节资料，也可以找到相互关联的要素。
　　三是实现岗位与流程的有机结合。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在业务流程中所担当的角色。

    3.流程优化
    一是取消所有不必要的工作环节和内容；二是合并必要的工作，如工作环节不能取消，可进而研究能否合并；三是合理重排程序，将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤，在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高；四是简化所必需的工作环节。
    在公司层面实施组织变革
    矿业公司在对企业内外环境进行宏观分析确定发展战略的基础上，按照“管理层与执行层分离、相关相近业务整合”的原则，设计公司层面组织架构（图4），将由质计中心负责的质量管理职能上划科技质量部、将原由组织人事部和综合管理部管理的人力资源管理职能整合为人力资源部等。新的组织架构适应当代信息化发展的需要，解决业务流程梳理过程中发现的信息链过长、职责界定不清晰、决策效率低等问题，保证管控模式与未来发展相匹配。

    围绕核心业务对基层单位实施专业化整合
为加强专业化集中统一管理，根据集团公司管控模式要求，在业务流程梳理、优化的基础上，对矿业公司部分基层单位进行专业化整合。整合的总体目标是：在矿业公司内部建立起“管理有序、运转协调、信息流畅、集中统一”的管理体制。整合的内容：一是区域整合，即将同一区域内业务相关或上下工序关系的单位进行整合；二是专业整合，即将业务相关或相近的单位进行整合，实行统一管理。整合的单位及新的业务流程主要有：
    将大选厂与球团厂进行整合，成立大孤山球团厂；将矿研所和设计院进行整合，成立矿业公司直接管理的设计研究院；将齐欣选厂划归齐选厂，将活性灰厂划归东烧厂；将瓦房子锰矿与瓦房子协力中心整合；将中茨铁矿与井下矿进行整合。整合后，将原来的两个机关变为一个，并由一个机关统一管理和指挥原两个单位的生产作业层。在流程管理上，实现信息共享，做到统一生产计划、统一资金预算与控制、统一生产调度指挥。
　　在对上述各单位实施整合过程中，由于两个机关及厂级领导整合为一个机关，造成人员安置难的问题。为了解决这一问题，矿业公司在进行全员动员的同时，对厂级领导及部分生产服务岗位人员进行全公司调剂，对其他管理岗位人员实行内部竞争上岗，实现了改革的平稳进行。
    对辅业单位实施改制和重组
为进一步做大做强矿山主业，发挥矿山主业市场竞争优势，对矿业实业发展总公司进行重组改制。撤销矿业实业发展总公司建制，将其内部具有一定市场竞争力、与矿山主业关联度大、发展前景较好的钻具厂、过滤布厂、药剂厂等三个单位进行整合重组，组建辅助材料厂；将土石方工程公司成建制划归眼矿，作为眼矿一个作业区管理；将其它经济实体全部歇业，办理注销。在矿业实业发展总公司重组改制过程中有很多困难，也有很多问题短期内难以解决。为了处理好矿业实业发展总公司的历史遗留问题，使改革重组工作平稳过渡，撤销矿业实业发展总公司建制后，成立了实业留守处，主要负责处理遗留问题、各经营实体营业执照注销及职权债务的处理等工作。
    对基层车间实施作业区式管理
在对齐大山矿生产计划和设备维修计划制定流程分析过程中发现，齐大山矿的生产和设备信息必须经过多层流转才能传递至矿业公司，而计划的制定也需要齐大山矿和各分厂多方参与。信息流转层次过多导致了时间耗费较多、效率降低、决策较慢。另外，分厂对下属部门的行政管理一定程度上影响了信息的传达与决策的执行。为了理顺齐大山矿的管理流程，提高管理和决策效率，矿业公司撤销齐大山矿各分厂建制，对其下属单位实行作业区管理，并依据集团公司的有关规定，按照“精干、高效、扁平、集中一贯”的原则，重新设置矿机关和作业区的机构编制。管理职能上划齐大山矿机关部门，各作业区仅负责生产管理和安全管理，以及对各班组和个人的绩效考核。这些措施既理顺了矿级和作业区的管理业务流程，又界定了矿机关与作业区的责任分工。
    优化员工队伍和妥善处理员工安置问题
为了妥善安置在组织变革过程中出现的富余人员，矿业公司采取了以下措施：
    一是基层厂矿未满负荷生产产生的富余人员。根据各基层单位生产计划情况、岗位需求情况，以及当前富余人员的工种结构、年龄结构、文化程度和各单位临时用工情况等，制定出减少临时用工、安置富余人员方案，使一部分人员得到合理安置。
　　二是单位解体产生的富余人员。针对管理及专业技术岗位和部分生产服务岗位人员，根据其生产业务划转情况成建制划拨，对其他生产服务岗位人员根据各单位缺员情况，采取公开竞争方式进行。
　　三是对专业性较强的岗位缺员，采取公司内部公开招聘，择优上岗的方式，进而优化员工队伍结构。
　　矿业公司通过流程梳理，优化各专业管理流程，实施内部组织变革、辅业改制、重组与整合，推动了管理工作向程序化、制度化、规范化和精细化发展。各部门在横向沟通与联系上更加顺畅，纵向协调上更加快捷便利，进而缩短了信息流转时间，提高了业务人员的业务处理效率和领导者的管理与决策效率，保证了企业高效运行。

作者：鞍钢集团矿业公司 来源：《企业管理》2010年第10期

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关键词：流程优化 组织变革 人力资源管理 历史遗留问题 企业信息化 流程 组织