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雷达卡
麦购集团自成立以来滚雪球似的发展很快，销售额每年以惊人的速度蓬勃增长，规模越来越大，员工越来越多，部门机构越来越复杂，人事变动也越来越频繁，使得内部管理系统开始无法跟上发展的脚步……公司高管们焦头烂额，手忙脚乱，尽管工作得非常辛苦，常常夜里加班或开会到很晚才回去，却效果不佳。这就是典型的“执行力不力”现象——表面上似乎执行得很好，人人执行很坚决，但是失误越来越多，问题接二连三。
这引起了胡时俊董事长的深思：为什么看似完美的计划往往一败涂地，看似很好的决策却一而再、再而三的付诸东流？为什么公司刚刚做大了一点，贯彻就成了问题，投入超过计划几倍，而收益却达不到计划的几分之一……经胡时俊董事长认真分析，问题的原因集中到一点：执行力不足！
1.中高管没有以身作则，常抓不懈
大的方面是对公司制度的执行不能始终如一地坚持，工作常常虎头蛇尾；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松。同时，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率。
2.管理制度不严谨，朝令夕改
麦购有些制度、计划、方案不严谨（如招商方面），没有经过认真的研究就仓促出台，造成经常性的朝令夕改，让员工无所适从；甚至有些本身就不太合理，缺少针对性与可行性，常常导致员工敷衍了事，使公司的规定流于形式。其最终结果是公司许多制度、规定出台时根本得不到有效的执行！
3.没有细致的工作作风，办事差不多就行
一是中高管对执行的偏差缺乏敏感性，不严格把关，也不注重纠正小的偏差，更没有精益求精的精神；二是中高管在执行中不注重细节，不追求完美——“差不多”、“还可以”、“过得去”、“我看还行”之类的话成了一些中高管的常用词。其结果是，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。
4.办事不及时回报，缺乏有效的方法
在公司，下属常常没有主动回报（回头报告）的觉悟、意识或习惯。领导如有任务交代给下属去办，这些干部员工很少能做到主动地回报领导，或及时反馈任务的完成动态与相关信息，非得要等到领导询问进展情况时才肯回答。
5.培训效果不佳，忽视员工理念上的更新
尽管公司上下都认为培训很重要，但仅仅重视公司制度方面的培训，而对于麦购文化的传承、公司凝聚力的加强以及员工基本技能的掌握和工作热情的激发等等则轻描淡写，一带而过。尤其是没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、公司人力资源的调配等等，而只是孤立地一成不变地重复“培训”，致使员工对于参与培训越来越没有积极性，培训也就达不到应有的效果。
6.缺少科学的监督考核机制，工作相互推诿
在公司，由于缺少有力的监督，也没有有效的监督方法和自我监督的意识，养成了干部员工相互推诿的习惯，一有问题首先想到的就是推卸责任，把自己撇清。这就是所谓的“管理真空”或“管理重叠”问题，导致有事情的时候没人负责，很多事情非要胡时俊董事长出面才行，似乎大家做事都是为了让董事长看的。
7.不会在自己的职责范围内处理问题，也不坚持标准
公司有不少干部员工在自己的职责范围内，不能尽职尽责地处理问题，对公司制定的标准不能坚持，也不想坚持。试想，如果一个人连份内的事都做不好，又何谈执行呢？
8.公司的执行文化尚未形成，工作协调较差
执行文化是公司管理要素中的软要素，正是这样的软要素才使员工愿意为公司做事。但是麦购集团的执行文化还没有形成，主要表现在：部门之间工作协调欠佳，公司的凝聚力也有待提高。
麦购集团提高执行力的八大战略手段
胡时俊董事长认为，执行力就是公司各级组织将战略付诸实施的能力，它反映了公司战略方案和经营目标的贯彻程度。而麦购集团要想成长壮大，战略与执行力两者缺一不可。尤其是在当前市场竞争日益激烈、商业战略大同小异的情况下，麦购与竞争对手的差别其实就在于双方的执行力而已。
因此，根据麦购集团的实际情况，胡时俊董事长首先构建了执行力的“321”模型，即“三点两线一总体”——所谓“三点”是指中高管、员工、顾客这三点：“两线”是指中高管与员工之间的执行通道以及员工与顾客之间的执行通道：“一总体”是指整个公司的环境氛围，这种氛围既影响中高管的领导行为，也影响员工的工作行为和心态，甚至还影响着顾客的购买行为。然后据此提出了提高麦购执行力的八大战略手段：
1.激励员工，提升士气
执行力的重点首先在于提升员工的士气。如果麦购的员工士气依然低落，就很难把他们的长处充分发挥出来，更谈不上为公司创造丰厚的利润和价值了。因此，胡时俊董事长要求中高管必须不遗余力地鼓舞员工的士气，激发员工的活力，让每个员工竭尽所长，为公司忘我工作。只有使员工与公司一起发展，共同进退，麦购才能永远立于不败之地！
2.消除借口，杜绝推诿
员工接受了上级交付的任务就意味着做出了承诺，而完不成自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，“没有任何借口”是执行力的表现，工作就是不找任何借口地去执行。因此，胡时俊董事长在整个麦购集团大力倡导员工不在工作中寻找任何借口，最大限度地满足领导和顾客提出的要求，从而使“拒绝借口”成为麦购集团追求完美工作表现的最有力的保障！同时要求每一位中高管和员工都对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，绝对不要为自己没有做好的工作去寻找各种借口推诿，哪怕是看似合理的借口。
3.加强培训，注重效果
人力资源在公司中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的能力和态度。而提高员工的能力和改善员工的态度都可以通过培训来达到。因此，为了更有效地提高执行力，胡时俊董事长要求重点加强两方面的培训：一方面将麦购的价值理念、经营目标、企业文化内涵以及员工职业生涯规划的培训纳入培训体系中，使员工通过培训认同公司的核心价值观，与麦购真正融于一体；另一方面在员工培训中，既要重视“三力”（岗位操作力、过程控制力、环境应变力）的培训，更要培养员工对工作充满热情、并乐观面对一切问题的积极心态，以增强员工自主自发做事的习惯，达到更好的执行效果。
4.精选人才，锤炼素质
一个企业有无执行力，关键看是否拥有具有执行力的人，或者看有没有选对人。因此，胡时俊董事长要求努力寻找和打造具有执行力的管理者，并加强他们的素质锤炼，使之能不折不扣地执行好公司的各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。正如中国伟大的思想家老子所言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不成问题。
5.规范管理，制度成熟
如何才能确保麦购具有强大的执行力呢？胡时俊董事长认为，仅靠他一个人雷厉风行是远远不够的，建立系统化的标准和制度才是长久之计。因此，为了真正有效地保证战略决策的贯彻实施，并达到预期效果，胡时俊董事长要求制定激励与约束中高管和员工的工作标准和制度。尤其是在绩效考核方面，要做到跟进、跟进、再跟进，使员工、部门和公司之间建立一致的目标系统。
6.流程清晰，监督到位
执行力就是保质保量地完成自己工作和任务的能力，每个员工在每一阶段、每一环节都要力求完美，切实执行。因此，胡时俊董事长要求公司的中高管必须保持清醒的头脑，对招商、经营、工程的头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节，迅速建立起高效的运行管理流程；然后设立清晰的目标和实现目标的进度表，层层分解落实，并加强监督，藉此提高麦购整体的执行效率。
7.领导带头，一视同仁
一提到执行问题，指责的对象很容易就指向基层部门。这种态度实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论和决策的制定等，都主要是在公司中高管的控制下进行的。因此，胡时俊董事长要求中高管在工作出现问题时，首先要对自己的管理思想及行为作出反省，并深入到具体的业务之中，亲自参与执行的实质面甚至某些细节，以通过自己的表率和示范让执行力充分展现出来——这就是胡时俊董事长所提倡的“走动式管理”。
8.层层负责，养成氛围
俗话说得好，决策在高层，决胜在中层，决战在基层！任何一个目标的实现与策略的完成都是靠员工一步一个脚印地去执行。没有员工的执行力，所有卓越的方案都是空谈。因此，为了提高基层员工的执行力，胡时俊董事长要求公司的中高管层层负责，用岗位、任务、目标、预算、责任管人，同时积极营造麦购的“执行文化”，以高效、务实的氛围督促每一位员工担负起自己的责任，共同把麦购集团做大、做实、做强，以强大的执行力开创麦购帝国的新纪元。
作者：赵雷 谢泗薪 来源：《企业研究》2010年第10期
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