全球化战略：跨国企业不可或缺的力量

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跨国企业的新契机    冷战结束后，“全球化”的口号风靡世界，成为一种超然意识形态。形形色色的政治家们，尽管背景不同，却骤然间有了共同语言。许多人都在相信“全球化”的时代已经来临。可以预料，经济全球化进程在21世纪将进一步加快。理由是：第一，科技革命正在迅速发展，许多科技领域，如信息技术、生物和生命工程、新能源技术正在取得不断的突破，并应用于生产。由于各国的优势领域不同，客观上要求加强全球经济技术合作。第二，冷战结束后，妨碍各国进行经济合作的政治樊篱不再不可逾越。第三，由于中国、前苏联、东欧国家和许多发展中国家都在推动市场经济改革，妨碍垒球经济合作的经济体制性障碍也太大削弱。第四，全球经济可持续发展面临的大量问题，要求开展广泛的国际合作，而现代科学技术的发展，又为进行这种合作提供了越来越完备的手段。
    各国通过投资和贸易等各种交往，在经济上的相互渗透、相互依仔不断加深，而跨国公司的发展在促进经济国际化和全球化的过程中更起着先锋的作用。随着国际市场的不断开发，发展中国家的不断成长，不少跨国公司认识到国外的潜力市场才是今后发展的长期目标，于是相继策划出了属于自己的一套全球化战略。麦当劳和阿迪达斯就是两个很好的成功例子。
    麦当劳的食品研究室
    近年来，麦当劳公司采用“本地化战略”，取得了积极成效。
    在香港北角区的不显眼住宅地带，麦当劳拥有一家自己的“食品研究室”，目的是为了开发新的汉堡和三明治等菜式以满足从日本至非洲的5000万的顾客的需求。
    在2006年6月份开办，耗资达200万美金的麦当劳“香港食物研究室”发展的食谱为横跨亚洲、中东、非洲的7600家麦当劳餐馆服务，例如为印度市场研发的麦式咖喱派，针对韩国人口味研制的韩式烤肉汉堡。这些在当地都备受好评。
    食物研究室的烹饪研发主管Leslie Bailey说，我们厨房的目标就是研发在满足方便需求的同时能够迎合不同市场的当地顾客的口味的食物。另外，虽然不同市场的麦当劳食谱不一样，但是麦当劳的全球化标准服务在每个地区都是一样的——全球点餐送达55秒标准。
    迄今为止，食物研究室已经成功研制了一些广受好评的新食物，如在马来西亚，新加坡和南非热卖的“McArabia”——一种用烤饼包裹的季节性三明治；在印度市场非常受欢迎的麦式咖喱派——一个长方形的面包碗，馅儿或者是鸡肉，或者是素食辣咖喱。值得一提的是，食物研究室对于麦当劳在中国市场的渗透努力是极为重要的，因为中国市场是块“肥肉”。在中国，麦当劳有784家店铺。
    食物研究室的成立还拥有第二个目的：它象征着麦当劳在亚洲的品质中心——员工在这里集会，探讨、确保工作质量和麦当劳垒球化产品的质量，要严格遵守其一致性原则。尽管麦当劳努力地想迎合当地人的口味，但是“巨无霸”的味道却是全球统一的，一个中国产的巨无霸和芝加哥或悉尼产的味道是一样的。
    阿迪达斯的创意营销
    阿迪达斯是体育用品业的全球巨头之一，它围绕着四个核心品牌并提供一系列的产品：adidas，Reebok，Rockport和rraylorMade.公司雇佣了超过25000的员工，迄今创造的全球销量大约为1400万美元。德国总公司已经采取了让核心品牌阿迪达斯销量直线上升的一系列行动，并加速建立了一个“酷”和“可靠”的品牌形象。除此之外，在全球范围内，阿迪达斯的品牌形象还持续并稳固的以TBWA广告公司打造的“创造性和非池中物”的一系列全球广告深入人心。该广告的创意性得到了认可，在过去的十年里，阿迪达斯的广告曾获得了43次甘恩斯·莱恩斯广告节的奖项。由TBWA广告公司发展的营销通信举措多而深刻，例如，一个名为“不可能的奔跑”的广告，其中40名运动员分别登上了在香港和大阪的328英尺（99097米），垂直于摩天大楼的八线直道上，穿着阿迪达斯运动鞋，体验生命的极限及运动带来的乐趣。
    因为它在亚太市场强大的品牌展示与创意市场推广，现在阿迪达斯已经在日本引领了运动品牌，而日本这个市场大致决定了亚洲年轻人的审美趋90此外，阿迪达斯在中国是仅次于耐克的第二个占有强大市场份额的运动青睐品牌。
    阿迪达斯采用了大量的电视，印刷，和户外广告，还有近期流行的移动营销频道和多媒体网络游戏作为介质以达到宣传的目的。2006年早期，阿迪达斯发动了一项全球性的篮球活动名叫“What‘s Inside”，请来了球星凯文加内特，卖点是他的最新签名球鞋。活动期间，公司还策划了亚洲六国观光，原因是为了促进销量和达到活动的全球宣传目的。2006年。阿迪达斯又发起了一项名叫“It Takes 5ire”的全球篮球活动，用旗下5名球员的话，引出“相信团队”的概念。这两个例子都是阿迪达斯保持品牌内涵“没有不可能”的全球方针的措施。
    阿迪达斯希望能继续保持其在足球领域的领先地位，通过赞助比赛营造声势，成为全球最强大的足球品牌。6月11日南非世界杯足球赛拉开帷幕，为了进一步维护品牌的地位，阿迪达斯公司不仅将赞助世界足球先生梅西，另外还将赞助三分之一的世界杯足球队。公司首席执行官Herbert Hairier对此次世界杯信心满满，他称足球是品牌的心脏，公司的灵魂。阿迪达斯公司的宗旨是为顶级球员提供最新最具创新精神的球衣，而这次为球员们提供的运动服也都是用尽各种功能特性，同时又是用再生材料制成的，能减少对环境造成的影响。
    有成功的必有失败的，派克和贝塔斯曼的全球化战略使自身得到了折损。
    派克的错误全球战略
    派克钢笔厂总部位于美国威斯康星州简斯维尔，该厂专门生产书写笔具，在全世界这一行业中最为出名。它的产品远销154个国家，派克也自认为在“高档书写笔具”这一市场中首屈一指。1982年1月，R·彼特逊任派克公司总经理和最高行政官。那时公司正在努力奋斗，以全球销售为主要对策，企图振兴公司。彼特逊更希望派克钢笔能成为书写工具行业里的“万宝路”。
    当时市场正发生着变化，日本人已经开始通过批发商销售价廉物美的一次性用笔，并取得了相当人的成功。其他品牌的钢笔也各自扩大了销售，使派克笔的总市场占有率陡然降至6%，而派克笔却仍然运用原有销俦渠道，继续在百货公司的文具店销售其优质名牌笔。即使在这些店里，派克笔的市场地位受到了A·T·克劳斯公司产品的排挤。于是彼特逊进行了一系列的改革。从1984年初开始，派克公司发起了一场全球性销售运动，在运动中要求一切都应有“同一模样、同一声响”的特色，所有计划都由总部制定，每一项同销售有关的工作都要标准化，这是对一种普遍有争议的概念的大规模试验。有些国际公司还非常积极地学习“派克”的经验。但是，在世界各地用同样方法销售派克笔的观念却没有被派克众多的子公司和分销点所接受。他们认为笔的功能一致，但市场却各不相同。比如，法国、意大利人喜欢高档自来水笔，而斯堪的纳维亚各国却喜欢圆珠笔。在有些市场上“派克”可以摆出一副清高超脱的姿态，但在别的市场上它却只好委屈地在价格方面进行竞争。矛盾发生以后，地方宣传的灵活性被完全排除在外。结果很快就见分晓了，先是生产方面出问题，价值1500万美元的新厂老停工。成本提高了，次劣产品数量多得无法忍受，内部矛盾突出，董事会开始把矛头指向“全球一致化”这一策略。1985年2月，全球化试验结束，这一计划的大多数策划者不是离开了公司就是被公司辞退。1986年1月，派兜笔厂书写分部以1亿美元的价格卖给了一批派克的国际经销商和伦敦一家风险投资公司。
    贝塔斯曼在中国被逼得无处可逃
    2008年，贝塔斯曼关闭了全国36家连锁书店，正式宣布退出中国图书市场。
    有文化属性的国外产品在中国总会遇到各式各样的难题，中国人的消费习惯时常让外国人无所适从。有无数的实例可以印证这一点：无论技术上怎样超前，谷歌在中国市场的占有率就是不如百度，谷歌中国的营收在谷歌全球的份额中只占不到5%；ebay仍然是全球用户最多的电子商务平台，但在中国，它完全不是淘宝的对手，甚至比不上卓越和当当这样的B2C网站。唯一能让中国人心甘情愿埋单的可能是进口大片，更多是“经营模式的不适应和现代人阅读方式的改变”带来的后果。
    从在中国创办书友会开始，贝塔斯曼完全照搬了德国书友会的章程。书友会形式本身其实并无问题，只要运作得当，它完全可以成为现下的豆瓣网。在全球不同国家，贝塔斯曼都会为该国书友的阅读喜好和消费方式量身定做书友会方案，在美国，它是以专业俱乐部的面貌出现，在法国，它则以连锁经营店的方式进行推广，一个贝塔斯曼书友会的成员可以在全法国500家书店享受同样质量的服务。但在中国，贝塔斯曼并没有那么做，入会者要交20元会费，以及每季度必须购买一本指定书才能保留会员资格等游戏规则都原封不动地拷贝德国，并不讨中国人的喜欢。贝塔斯曼中国区业务的董事总经理龙宇认为，这是图书业务最终在中国被淘汰出局的主要原因。“最高峰的时候是2000年，我们在中国的书友会会员超过150万人，但在2008年的时候一看数据，真正长期使用服务的会员已经降到了2万人。”
    另一个问题是网上书店的入侵，当当网和卓越网趁势而上的时候，恰恰是贝塔斯曼书友会衰落的开始，网上书店动辄就六七折的折扣比贝塔斯曼给出的优惠价便宜不少，而且，在贝塔斯曼买书。读者需要自己承担邮费，经常导致购买折扣书，但实际付出的钱甚至要超过书的原价。龙宇解释说，贝塔斯曼巨大的运营成本是无法把书价降下来的最主要原因。“读者都是通过书友会、网上书店和连锁书店这三种形式在贝塔斯曼买书，但这三个销售渠道都有自己独立的管理系统和团队，浪费了许多资源，运营成本也居高不下。”随着2004年开始的业绩下滑，2008年，龙宇和贝塔斯曼德国总部都认识到，图书业务必须撤出中国了。
    一年后，贝塔斯曼又重回了中国，但这次却不是作为出版业的外来者，而是以创投基金的身份重新回到曾让它摔跤的地方。
    品牌战略使企业立于不败之地
    企业要有在全球范围内的战略眼光，凭借海外市场的力量，努力把企业做大，扩大影响面，成为世界知名品牌，它可以在不同国家市场实行不同的跨国战略。那么面对全球市场开放的今天，各品牌应该怎样制定怎样的品牌战略呢？
    哈佛教授Ted Levitt说企业需要做到以下几点才能在空球化的洪流中立于不败之地。
    1，对客户的洞察力。出色的品牌能了解顾客的想法。对不同文化环境中的消费者的洞察力，能很好的促进品牌全球化。一旦品牌了解到顾客的想法，必须确保客户对品牌的认知在全世界范围内都是一致的。
    2，整合本地的智慧。品牌的指导方针是确保品牌一致性的有利工具。然而，他们也曾经阻碍过创新，降低品牌的关联度。品牌是动态的，决不是静止的，因此在管理品牌时应该整合创新思维。对全球化的品牌来说，想用单一信息准确地传递给所有的听众是不切实际的。一个管理很好的品牌会适当筛选与下一步重大战略密切相关的本地市场，以确保品牌与当地智慧的融合，以应对竞争对手策略的变化。
    3，全球性的管理团队。全球化的品牌需要一个全球性的管理团队。这个兼容区域性、国际性的管理组织用以确保品牌的领导地位。拥有多品牌组合的企业往往在每个品牌下设一个经理，建立“品牌经理制”。这些经理们必须获得充分的授权和资源支持来执行那些在绩效评估的基础上做出的重大决定。这个品牌管理团队向公司的首席执行官汇报，该执行官直接参与品牌的决策。这个团队的工作程序是培育品牌、评测品牌、提高品牌声望。在这个程序中，企业的各个商业部门的代表和销售代理商们都要参与进来。
    4，品牌评估体系。为了巩固全球性品牌的长期地位，必须要有一个一致的、分布广泛的品牌资产评估体系。它不仅仅通过突出并展现最好的营销策略来帮助品牌的发展，还为品牌管理团队提供一种监测全球一致性策略执行情况的工具。这一资产评估体系必须包括消费者的“首要意念”、所有消费者的观点（喜好、满意度、忠诚度、顾客指定认购）、品牌形象特征、对产品或服务的认识以及对品牌的评估，以此来确定品牌给企业带来了多大的利润。
    不可否认，品牌全球化也容易导致模棱两可。品牌的延续性和一致性战略是企业一直强调的，然而在面对不同的文化传统和语言、不同的买方行为时要考虑灵活变化也是至关重要的。很明显，当企业选择品牌全球化战略时，就必须遵循核心的原则和管理模式。
    要真正做到“全球化思维、本地化运作”，需要给予区域经理人员充分的权力转述和表达品牌信息。需要注意的是，全球化品牌并不意味着没有国别差异，只要其核心诉求依然是全球性的就无伤大雅。事实上，原产国很容易就能形成一个核心的品牌识别，能让全球的客户容易辨认。哈雷戴维森产自美国，但是其延伸出的“自由”的理念在全球引起共鸣。因此，品牌全球化的目标是“多种语言，一个声音”。

作者：赵佳 来源：《国际市场》2010年第8期

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