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wwy6631 2014-12-27 14:07
钢铁如何才能不“垫底”？ 2014-12-26 　　当前，我国钢铁产能过剩严重，粗钢产能接近 12 亿吨，市场供大于求，价格下跌不止，行业经济效益在主要工业领域中长期处于低水平。钢铁行业如何才能不“垫底”？ 　　“提升产业集中度；加强品牌建设，引导企业向中高端迈进，实现有序竞争；提升国际化水平。”这是中国钢铁工业协会副会长兼秘书长张长富在 12 月 19 日～ 21 日举行的 2015 中国钢铁市场展望暨我的钢铁年会上，为明年钢铁行业运行开出的“药方”。 　　张长富指出，从市场经济应遵循价值规律、鼓励竞争、优胜劣汰这些主要原则看，产能严重过剩带来的供大于求无疑是钢铁行业效益低迷的主要原因。具体来看，产能过剩在众多产业领域内是普遍现象，是过去十几年经济高速增长转为当下与今后经济稳增长、调结构的结果，庞大的过剩产能对市场的冲击作用是导致钢价易跌难涨的重要因素。但是产业集中度低、竞争手段单一、国际化水平偏低等因素的叠加和相互影响不可忽视。 　　“当前，我国钢铁行业呈现出的‘低附加值、高带动型’的产业特征，尽管提升了下游主要用钢产业的成本竞争力，但全行业经济效益持续低迷已经成为钢铁行业面临的最大困难，并危及到钢铁行业的可持续发展。”张长富说。 　　虽然产能过剩在众多产业已成为常态，但是盈利状况却差异迥然。据有关部门的资料显示，钢铁行业排名前 10 位的企业的市场占有率是 37.5% ，汽车行业排名前 10 位的企业的市场占有率是 88.4% ，两个行业的产业集中度有着天壤之别。据统计，钢协会员生产企业占全国钢产量的 80% 左右，平均销售利润率为 0.61% ，而汽车产业的销售利润率为 8.44% 。 　　“在钢铁产业集中度低的情况下，就很难有效实施行业自律，做到在行业效益低迷时有效调节产量。”张长富指出，由于钢铁产品需求缺乏价格弹性，在产能过剩、产业分散、企业品牌建设滞后、需求放缓的环境下，企业之间为了保住甚至扩大各自的市场份额，竞争的手段主要是单一的竞相降价。 　　对此，张长富表示，家电行业的经验非常值得钢铁行业学习。我国家电行业经历了大规模的、长期的、激烈的市场竞争和结构调整，在这一过程中，注重品牌建设的企业逐渐胜出。 2013 年，我国电冰箱、空调器、电视机、洗衣机、电风扇、电热水器、饮水机、电饭煲等产品排名前 10 位品牌的综合市场占有率均超过 70% ，家电行业的平均销售利润率为 6.1% 。 　　“尽管我国的家电产品比重远高于钢铁产品出口比重，但在国际上很少遭受‘双反’。”张长富认为，“主要是因为家电产业与国外企业的合资合作较多、开放度较高。” 　　张长富指出，我国已经成为世界认可的钢铁大国，但钢铁产业的国际化水平相对较低，具体表现在三个方面。一是 2005 年颁布的《钢铁产业发展政策》中有外资不得控股钢铁企业的规定，因此，我国钢铁企业与国外优秀钢铁企业之间的合资合作企业较少。二是 2006 年以来，我国成为全球最大的钢材出口国，但尚未建立起完整的国际化销售网络，主要以交易型营销为主，而非顾客关系管理型营销。今年 1 月～ 11 月份，我国累计出口钢材 8361 万吨，同比增长 46.8% ，再创历史新高。然而，今年也是我国钢材产品遭受“双反”最多的年份。 三是走出去的业务比较单一，主要集中在境外铁矿石资源开发方面。 　　面对行业的困难现实，只有通过化解产能过剩和结构调整才能根本性解决行业利润低的问题。 　　为此，张长富提出三点建议： 　　一是通过提高产业集中度，提升钢铁产业主动适应市场调控供求关系的自律能力和效果。 　　二是通过加强品牌建设，引导企业向中高端迈进，实现有序竞争。引导全行业“打质量战，不打价格战”，降成本不能以牺牲质量为代价，要“一分钱一分货”。应当在同等质量情况下比价格，大路货也有优劣之分。“在当前钢材产品质量信息不十分透明的情况下，单一拼价格导致的不正当竞争会产生逆向淘汰的恶劣后果。”张长富指出。 　　三是提升国际化水平。国际化应是资源、市场、资本、人才的国际化，绝不是单一的卖钢材。要按照全面深化改革、扩大开放的原则，适时修订钢铁产业发展政策；建立和完善全球性加工营销网络和铁矿资源战略；丰富“走出去”的内涵，从而实现我国钢铁工业从重量型向力量型的转变，让中国品牌成为世界品牌。 作者： 郭小燕 来源： 《中国冶金报》 2014 年 12 月 25 日
个人分类: 钢铁产业贸易与国际化|46 次阅读|0 个评论
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cutelxh 2013-10-10 20:53
4.4 公司 dzjishufuwu 业务营销策略 4.4.1 打造 dzjishufuwu 业务的国际品牌 作为一个国际化的 dzjishufuwu 提供商，不但要有特有的技术和优良的作业水平，还必须要有优秀的商业声誉即品牌。品牌不仅能为公司赢得众多的市场，也是公司获取高额利润的保障。但目前公司尚未就 dzjishufuwu 业务发展提出明确的品牌战略，为此建议公司聘请专业的品牌策划及管理机构对公司 dzjishufuwu 品牌进行定位和设计，并进行强势品牌推广。 目前地质服务事业部的牌子是中色地科， 3 家子公司有各自的牌子。若以子公司树立品牌，一方面品牌建设成本较高，另一方面给客户以分散的印象，不利于总承包业务的开展。若直接推广中色地科的品牌，主要会产生两方面的问题： dzjishufuwu 业务推广不突出，中色地科除了 dzjishufuwu 业务外，还有资源勘探和矿业开发业务； dzjishufuwu 业务和资源勘探业务有较大的关联，一个为自己找矿，一个为别人找矿，可能招致客户对 dzjishufuwu 业务的专业性产生怀疑（将优质资源配置到资源勘探部）。因此，建议公司对整合地质服务事业部、 3 家子公司的 dzjishufuwu 业务进行统一的品牌设计，其为中色地科品牌的子品牌。 此外，公司可以通过以下方法强化 dzjishufuwu 品牌效应： 1 、在内部强化 dzjishufuwu 品牌。公司领导统一思想，特别是在市场开发和对外交往中，要求必须使用“ dzjishufuwu 总承包商”等统一的称呼和标识，在公司内部让公司全体员工了解公司 dzjishufuwu 品牌。在公司内外的文档交流中，也坚持使用统一的标识。 2 、通过参加 中国国际矿业大会 等业内知名展会，扩大公司在国内外市场的影响。可选择在业内影响力较大的展会参展，既要在已进入地区参展来展示公司的服务业绩和形象，也要选择准备进入的地区参展来让潜在客户了解公司 dzjishufuwu 的技术和服务业绩。这样，一来达到品牌宣传的目的；二来可以在展会上与潜在客户达成签约意向，快速提升公司业绩。 3 、通过客户关系维护和拓展，提升公司口碑。重视每一位客户对公司提供的 dzjishufuwu 的评价，并通过后续的跟进改善及与客户的持续沟通，赢得客户的认可。同时，将公司大中型客户作为战略合作伙伴，进行定期会晤或拜访，促进双方关系的进一步深入。依赖公司建立起来的客户网络进行口碑营销，将大大提升公司的品牌影响力及业绩。 4 、开展对外广告宣传，打造 dzjishufuwu 品牌。 dzjishufuwu 公司提高知名度和品牌影响力，不能只靠现有服务业绩的展示和客户的口碑，还需要通过专业报纸和期刊的广告宣传来扩大公司的商业声誉和影响。 5 、强化技术交流，突出学术营销。作为技术服务公司，要在国际及国内专业技术交流会上有所展示，通过论文、报告的交流来展示公司的新技术、新研究和新服务，不断在客户中树立持续前进和发展的形象。 4.4.2 细分客户，采取不同的市场开发和营销策略 实施重点客户战略，倾力开发高端客户和高端市场。针对已有市场和潜在市场，锁定部分大型矿业公司，全力开展高端客户和市场的宣传及开发活动，系统访问和接触目标客户。细分客户，采取不同的市场开发和营销策略。 1 、按客户类型分 （ 1 ）大型矿业公司。需要公司内外和上下管理层做细致的工作和准备，因为他们的要求严格，标准较高，需要在公司内部建立一套完善有效的相应体系并得以运行的情况下，才能获得他们的认可，同时要发展自有特色实用技术来吸引他们。如获得他们的认可，可以建立长期的战略联盟关系，获得长期的有益合同，使得双方实现共赢。 （ 2 ）中小型矿业公司。提供以解决实际需求的单项服务，如测绘或钻探，通过增值服务或后续服务拓展来推广其它业务。需要加强宣传，提高公司 dzjishufuwu 的知名度，让其知道、了解、认可和选择公司的 dzjishufuwu 。 （ 3 ）矿业投资公司。矿业投资公司一般比较缺乏行业技术人才，公司可提供整体解决方案的服务，展示公司的服务业绩和成果，特别要突出总承包的资质和能力。 2 、按服务类型分 公司可提供的 dzjishufuwu 有：矿产勘查、地形测量、地球物理勘查、地球化学、遥感地质调查、钻探施工、矿床技术经济评价、矿产资源储量核实、矿山环境调查、地质灾害防治等专业领域的地质专业服务及地质勘查项目总承包技术服务。从单项服务的发展潜力来看，矿山环境调查、地质灾害防治等领域的地质专业服务市场潜力较大，可重点发展。从单项服务与总承包服务的发展重心来看，未来公司在不断提高单项专业服务能力的基础上要着力开拓地质勘查总承包服务市场，提高公司的总包服务能力和解决方案提供能力。 3 、按区域市场分 从国内市场来看，在国有地勘单位“事改企”的过程中，公司可提前布局全国市场，立足华北（内蒙古、河北、山西等）市场，重点开拓西北（新疆、陕西、青海等）、西南（云南、贵州、重庆等）市场，密切关注华中（河南、湖南等）、华南（广西、海南等）、华东（江西、山东、安徽、江苏、浙江等）、东北（黑龙江等）市场。 从海外市场来看，公司除了要深耕现有市场（智利、坦桑尼亚、埃塞俄比亚、厄立特里亚、赞比亚、刚果（金）、加拿大、墨西哥等）外，可密切关注博茨瓦纳、布基纳法索、马里、巴布亚新几内亚、哥伦比亚、巴西等矿业投资潜力较大的国家的矿业投资活动，择机与我国“走出去”的大中型矿业公司合作进入这些市场。 从国内市场和海外市场的发展重心来看，近 5 年内公司将立足国内市场，致力于开拓海外市场。 4 、按市场的开发程度分 开展分层次的市场开发工作。根据市场开发程度，把市场分为潜在市场（未被调研但有市场潜力的市场）、调研市场（已进行研究和调研并认为有市场机会的市场）和成熟市场（具备参与投标的市场）。对于潜在市场，需要在分析的基础上派人实地考察和调研；对调研市场，由专人跟踪、了解相应全面的市场信息，了解商务条件等，为参与投标做准备；对于成熟市场，需要准备进入的前期工作，如建立分支机构等，由专门的机构和人员负责，力争早日获得合同。公司应定期对这三类市场进行分析和评估，形成梯形的后备市场格局，为公司的发展提供源源不断的优质市场。 4.4.3 突出为客户解决地质勘查问题的服务理念 随着国有地勘单位“事改企”转型及民营地勘企业的进入，行业内单项地质服务竞争将越来越激烈，服务竞争可能最终沦入价格竞争的怪圈。在这种情况下，专业比较齐全，具备专业整合能力，能为客户提供总包服务或一揽子解决方案的供应商将在市场上具有独特的核心竞争力，不仅可以获得较高利润，同时核心能力也较难被同行复制。 中色地科应发挥公司专业综合优势，突出解决地质勘查问题的服务能力，逐步成为整体方案供应商、地质勘查总承包服务提供商。要将公司的宣传策略向解决地质勘查问题，提供一体化解决方案及总承包服务方面倾斜，突出面向客户解决他们所遇到的地质勘查问题，而不仅仅提供单项专业地质服务。 第 5 章： 公司 dzjishufuwu 业务总体发展战略 5.1 公司 dzjishufuwu 业务发展定位及目标 5.1.1 公司 dzjishufuwu 业务发展定位 中色地科 dzjishufuwu 业务的发展致力于成为国内外颇具影响力的 dzjishufuwu 总承包供应商。通过组织结构优化、内部资源整合、人才队伍建设、技术装备更新、市场意识增强、项目管理改进等方法打造公司 dzjishufuwu 的核心竞争力，巩固原有市场、挖掘潜在市场、积极开拓海外市场，树立中色地科 dzjishufuwu 品牌，成为各专业领域及总承包领域的领导者、国内外大型矿业公司的战略合作伙伴。 5.1.2 公司 dzjishufuwu 业务发展目标 1 、财务目标 至 2015 年，实现 dzjishufuwu 收入 6.8 亿元，利润总额 2 亿元（目标销售利润率 29.41% ）。 3 家子公司 （北京中色测绘院有限公司、北京中资环钻探有限公司、北京中色资源环境工程有限公司）的财务运营目标如下： 图表 AUTONUM \* Arabic 1 ： 3 家子公司财务运营目标 指标名称 2015 年目标 业内水平 净资产收益率（ % ） 9.50 较优秀 总资产周转率（次） 1.4 良好 应收账款周转率（次） 5.4 平均 资料来源： ** 中色地科项目组 2 、市场目标 打造 dzjishufuwu 总承包供应商的强势品牌，进入国内总包服务市场份额前三强梯队，各专业进入业内前五强梯队。 3 、客户目标 巩固现有客户群，拓展大中型客户群。通过大型客户保证收入规模，通过中小型客户分散客户过于集中的风险。提高客户满意度，积累对中色地科具有较高忠诚度的追随型客户资源。 4 、内部管理目标 完善项目管控制度，优化管理流程，提高资源调配能力，使人力资源得到良性循环、机器设备得到充分使用，可共享资源发挥最大价值；建立匹配公司长远战略规划发展的财务系统，形成较强的预算管控能力、资金调度能力；健全绩效考核和激励制度，吸引中高端人才加入，形成充满活力、具有专业科研精神的企业文化。 5.1.3 公司 dzjishufuwu 业务发展目标的假设条件 1 、公司项目所在国的宏观经济、政治、法律和社会环境稳定，国际关系良好，或项目所在国宏观经济、政治、法律和社会环境的变化没有导致对公司业务发展产生重大负面影响的情形发生； 2 、全球固体矿产品价格不发生长期的重大波动； 3 、固体矿产勘查工程技术服务行业处于正常发展状态，总包服务得到市场认可，国内大型矿业公司的境外矿产勘查投入规模没有大量缩减； 4 、公司业务拓展能随时补充适当的人才及设备； 5 、公司地质服务事业部组织结构调整顺利进行； 6 、公司可顺利进入目标市场，与目标客户建立联系； 7 、公司 dzjishufuwu 业务品牌建设取得成效； 8 、无对公司造成重大影响的其他不可抗拒或不可预见的情形发生。 5.1.4 公司 dzjishufuwu 业务发展目标的领先性 从发展目标来看，“十二五”期间中色地科 dzjishufuwu 业务收入将超过中矿资源勘探股份有限公司，从而在专业勘查技术服务公司中处于领先地位；与云南省有色金属地质局、天津华北地质勘查局等局级地方性地勘单位相比，“十二五”期间中色地科 dzjishufuwu 业务收入增速将处于领先水平。 图表 AUTONUM \* Arabic 2 ：中色地科部分竞争对手“十二五”发展目标 编号 公司名称 “十二五”发展目标 数据来源 1 中矿资源勘探股份有限公司 至 2015 年，主营业务收入达到 4.3 亿元。 根据其 2007-2010 年主营业务收入的平均年复合增长率测算得到。 2 云南省有色金属地质局 “十二五”期间，货币工作总量目标累计完成 110 亿元左右，在岗职工收入目标“十二五”末实现 10 万元左右，年平均增长大于 10% ，均要比“十一五”末翻一番。按翻一番的增速，“十二五”期间云南省有色金属地质局地质勘查开发产业累计实现经营收入将达 38 亿元，年均 7.6 亿元。 云南省有色金属地质局局长郭远生访谈 3 天津华北地质勘查局 增加值和结算收入以 2010 年实现额为基数， 5 年翻一番，年均增速保持 15% 以上，到 2015 年分别达到 11 亿元和 40 亿元的规模；净资产年均增长保持在 10% 以上。地质矿产业向以公益性地质为基础、商业性地质为主体、矿业开发为目的、矿权经营和资本运作为支撑的方向发展。 《天津华北地质勘查局“十二五”发展规划》 资料来源： ** 中色地科项目组 5.2 公司 dzjishufuwu 业务发展战略分阶段目标 5.2.1 战略实施阶段划分 本次 dzjishufuwu 发展战略规划期为 2012-2015 年，为了保证 2015 年战略目标的顺利实现，特将战略实施阶段划分为 4 个阶段，每年作为一个阶段，年终进行考核。 5.2.2 分阶段总体发展目标 具体的战略实施阶段将通过财务指标中的销售收入作为衡量标准，综合考虑市场的发展前景、发展增速及公司业务的拓展速度，制定公司 dzjishufuwu 业务 2012-2015 年的规划期目标，理想预估 dzjishufuwu 业务销售收入将从 3.9 亿元增长到 6.8 亿元。具体阶段任务目标情况如下： 图表 AUTONUM \* Arabic 3 ：中色地科 dzjishufuwu 业务发展战略分阶段总体发展目标 资料来源： ** 中色地科项目组 5.2.3 分阶段细分业务发展目标 n 地质服务事业部以地质勘查总承包业务为核心，统筹各专业资源，实现 dzjishufuwu 总包收入年均增长 15.57% ，至 2015 年达到 3 亿元。其中，物探业务年均增长 14.87% ，至 2015 年达到 4000 万元。 n 北京中资环钻探有限公司除配合地质服务事业部做好地质勘查总承包业务外，实现自身钻探业务收入年均增长 26.54% ，至 2015 年达到 1.8 亿元。 n 北京中色资源环境工程有限公司除配合地质服务事业部做好地质勘查总承包业务外，实现自身环境工程业务收入年均增长 22.36% ，至 2015 年达到 1.4 亿元。 n 北京中色测绘院有限公司除配合地质服务事业部做好地质勘查总承包业务外，实现自身测绘业务收入年均增长 19.94% ，至 2015 年达到 6000 万元。 图表 AUTONUM \* Arabic 4 ：中色地科 dzjishufuwu 业务 2012-2015 年发展目标分解 资料来源： ** 中色地科项目组 5.3 公司 dzjishufuwu 业务发展目标实现路径及资源配置 中色地科 dzjishufuwu 业务 2012-2015 年发展目标的实现路径在于以事业部制方式整合后，通过开拓市场，建立一支精锐的队伍，加强内部管理，狠抓创新来实现公司 dzjishufuwu 业务的大幅增长。 图表 AUTONUM \* Arabic 5 ： 2012-2015 年中色地科 dzjishufuwu 业务目标实现路径及资源配置图 资料来源： ** 中色地科项目组 5.3.1 市场开拓 大项目和大客户的维护与开拓是战略目标实现的关键。从实现路径来看，大项目对整体收入的贡献率从 2010 年的 66.45% 逐渐提升到 2015 年的 80% 左右，前五大客户占比从 2010 年的 46.31% 提升至 2015 年的 50% 左右。此外，着力打造 dzjishufuwu 整体方案供应商的品牌，根据区域市场类型、客户类型、服务类型及市场分层进行针对性营销及业务拓展。 5.3.2 队伍建设 从队伍建设目标来看，队伍建设将主要围绕地质技术整体服务进行磨合，加强各专业队伍之间的交流与合作，培育团队向心力。从建设进程来看，前期将工作重心放在内部人才的培养和外部人才的引进上，特别是市场开拓人员的培养与引进，以达到需求岗位有合适之人可用的目标；后期的队伍建设重心一是融合各专业队伍人才，二则逐渐突出对管理人才的培养，形成完善的人才梯队。在队伍建设过程中，要不断培养员工的分享学习精神，形成公司分享学习机制，以积累公司知识财富。 5.3.3 内部管理 在管理模式设计中，提出“两步走”战略，第一步是通过设置地质服务事业部总监的举措来促进 dzjishufuwu 板块内各方的统一协调，将地质服务事业部做实；在时机成熟之后逐渐向第二步方案过渡，地质服务事业部完全实现对 3 家子公司与其他专业的有力管控，成为中色地科 dzjishufuwu 业务板块的管理者和业务开拓者。 dzjishufuwu 板块内 3 个专业公司和事业部业务的管理模式实行同质化，建立统一的经营理念、管理方式和企业文化。先期统一管理制度有：财务核算、生产管理、项目管理、预算管理、考勤管理、员工绩效管理。 绩效考核方面，建立以经营者考核为主，包括业务总监、项目负责人、员工绩效考核的绩效考核体系。 财务管理方面，财务部设专职人员，负责事业部财务工作。本部设置财务管理中心，负责钻探和环境两个合资子公司的财务管理。测绘公司（控股公司）财务人员由地科本部聘任，包括考核和薪酬也由本部确定。 5.3.4 创新建设 在技术创新方面，建议公司根据自身原有技术特长，结合当前矿产勘查研究热点，合理布局技术研发投入力量，优先保障生产急需、具有重大应用效益的关键技术研发突破，在技术领域内占领行业制高点。在设备配套投入方面，根据自身技术特点和队伍建设规划，合理引进先进设备，以提高人均设备利用率为宗旨，将设备的效益得到最大化的发挥。 在营销创新方面，通过专业市场开拓人员，运用适应市场竞争的营销新策略取得突破。在发展战略前期阶段，将重点放在力所能及的营销突破点上，比如利用自身技术特长，深入客户群体开展学术营销；再如抓住重大展会营销的机遇，整合旗下各单位组团联合参展，共同推出“大服务”这一新理念服务产品。 在服务创新方面，建议公司产品设计团队根据自身业务特长，突破原来业务体系束缚的框架，在自身能力允许范围内，重新思考服务产品的定位与目标客户，以此为纲创新设计新理念的服务产品。比如总包项目这一服务产品，可以根据客户实际需求设计出一系列标准化服务产品系列。由于每个客户的实际需求并不相同，但基本服务内容相同，客户按自己实际需求购买各项服务，经过公司业务团队组合打包后便形成了一种个性化的服务模式。这种业务由于提供给每个客户的服务组合都不尽相同，可以视为在业务方面根据客户需求在做不断的创新。 5.4 公司 dzjishufuwu 业务发展战略分阶段成果验收 5.4.1 验收方法 成果验收作为战略控制和实施的重要组成部分，对战略计划的落实保障有着决定性的影响。公司可借鉴 IBM 和华为的 PBC （ Personal Business Commitment ，即个人业绩承诺）考核办法，根据公司 dzjishufuwu 业务发展战略目标每年年初确定主要责任人的任务目标，并签署个人业绩承诺书，到年终进行考核，根据其是否达到年初的承诺来确定其年终奖励。 5.4.2 验收及调整 中色地科 dzjishufuwu 业务战略实施阶段成果验收及调整主要分为三个阶段——目标设定阶段、目标考核阶段和目标调整阶段。 1 、目标设定阶段 目标设定阶段的主要任务是在考核周期初期，结合中色地科战略目标，从财务方面、市场方面、客户方面和内部运营方面四个维度设计出符合中色地科实际情况的考核指标体系，设定主要责任人的年度任务及目标。 图表 AUTONUM \* Arabic 6 ：考核检验指标体系 编号 指标名称 指标类别 统计部门 数据周期 1 销售收入 财务方面 财务部 月 / 季 / 年 2 利润总额 财务方面 财务部 月 / 季 / 年 3 净资产收益率 财务方面 财务部 月 / 季 / 年 4 总资产收益率 财务方面 财务部 月 / 季 / 年 5 应收账款周转率 财务方面 财务部 月 / 季 / 年 6 奠定公司市场地位 市场方面 地质服务事业部 年 7 建立形象品牌 市场方面 地质服务事业部 年 8 提高客户满意度 客户方面 地质服务事业部 年 9 明确客户范围 客户方面 地质服务事业部 年 10 完善项目管理制度 内部运营方面 地质服务事业部、技术部 年 11 建立健全财务系统 内部运营方面 财务部、审计部 年 12 健全绩效考核和激励制度 内部运营方面 人力资源部、地质服务事业部 年 资料来源： ** 中色地科项目组 2 、目标考核阶段 目标考核阶段的主要任务是在考核期末由中色地科高层（或者战略规划小组）根据考核初期设定的指标在相应的部门（统计部门已标注）收集基础数据，然后对各个指标进行逐一考核，并将结果填入下面的分析报表中。 图表 AUTONUM \* Arabic 7 ：目标考核流程示意图 资料来源： ** 中色地科项目组 3 、目标调整阶段 目标调整是指在企业经营发展过程中对目前正在实施的战略方向或线路的改变。企业只有不断根据内外部环境的变化对其目标进行修改才能在市场中利于有利的位置。中色地科目标调整阶段的工作就是要达到再次明确目标、确定指标的目的，具体操作过程如下： 首先，中色地科高层（或者战略规划小组）需要根据前一阶段目标考核的结果分析这一周期目标完成情况，以及导致存在计划目标和实际完成情况的差异；其次，在找到这些原因的情况下，进一步探讨指标体系的合理性。如果指标体系存在问题，则需要根据实际情况对指标体系进行修正，并最终将这些指标转化为可以起到引导作用的行为指标。 图表 AUTONUM \* Arabic 8 ：目标考核流程示意图 资料来源： ** 中色地科项目组
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