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第一，向上借力，第二，横向借力，第三，向下借力。三方向的借力。
一、向上借力
向上借力，就是你子集团要知道，母公司要竭尽全力来帮助你，亲手做出手的人，亲手做跑在一线，打破结构的人，利用他的权威为你背书，甚至牺牲他的权威，以后他就唱坏角色，唱红脸就可以了，因为你是板块决策者，以后就由你唱白脸，所以母公司宁可惹人，也要把最后这一战分到位，而你子集团而清楚，对母公司来讲，棋下动辄有十几、二十几家，乃至于三十几价的子集团，他不可能把每个子集团怎么改革，资产怎么处置，价值链怎么处理，权限怎么调整，乃至于各个孙公司的领导者们怎么处置，他不可能把这么大一揽子的问题想清楚，所以你子集团必须明白，炮弹必须要由你来送，方案必须要由你来缔造，只不过你借助母公司的权威，只不过你借助母公司比你更快更好更省，更获得服从力和影响力的大背景，所以方案一定是你子集团来出，所以你子集团高管层，在这个最短的时间里面，尤其是那种先有子后有母，存心临时搭建的子集团，那你这个班子最快时间里走到一线，了解情况，整合各方面的力量，来设计可能的种种方案，综合各种方案的优劣了以后，得出一个非常可行的方案，是你子集团的第一要务，你子集团拿这个方案去要求母公司，你能不能在某些地方上，你出个手，我借你的刀，有些地方上面，我来出手，你母公司背后政策默许，或暗中支持，某些方面，你母公司只要看结果，由我来创新，但是你子集团很清楚的是，母公司如果要支持你，有一个很重要的前提条件，母公司不会说出来，但是你子公司必须弄明白，不能给母公司添乱，这个方案实施下去以后，不会引起额外的冲突和风险，换言之，你要用你的历史信用，你要用你方案的完备性，一揽子方案来换取母公司的放心和授权，以及母公司愿意被你当刀使。
我要问，子集团高管层，你有这个能力，有这个胸怀吗？你有这样一个思考吗？
这就是所谓的向上借力，向上依靠，只有你把这点东西依靠好了，该你出手的时候你出手，该母公司出手的时候母公司出手，该联合的时候联合，才能够做到借了母公司之力。
二、横向借力
横向借力，尤其是很多大集团之间，大集团内部，大的母公司内部，有多个子集团之间，产业上有相似相融的特征，产业上可以做价值链的嫁接，可以做内部整合，很多子集团，很清楚地知道在内部想要寻求一个完整的整合，是很困难的，内部怎么找到整合呢？不管是行政划拨的，还是历史存续的各个分公司，恰好刚好组织一个价值链，这个不可能的，而且还是一个有竞争力的价值链，这个很困难。所以往往会体外去借力，利用其他板块内部的力量，因为毕竟是一个公司内部，不是完全的市场交易，这里面有可以商量，可以调节，可以政治化的一面，是非常大的利好。
尤其是集团内部多个子集团之间，经过协商，经过和谐运作，如果形成一些有效的内部交易，产业上的协同，商业模式上的整合，对子集团而言，善莫大焉，就免去了在集团内部艰苦的产业组合之苦，艰难的产业筛选，艰难的内引外联，和打造生态链的工作，就把这些工作难度降低了，所以横向借力，它的重要性就在于此。
三、向下借力
向下借力，就是你子集团必须把自己的身段放得更柔软，更低调，千方百计借助孙公司的力量，赢得孙公司的谅解，发挥他们的决策能力，加以诱导和引导，使之利益大体上跟你保持一致，利用种种大家都关心、支持，容易认同的提法和口号，将子集团的各种改革，装到明里去，形成推动。另外务必要对孙公司进行分化瓦解，哪些是和你紧密团结在一起的，哪些是团结到一定程度就可以的，哪些是简单来说，一段时间里面，如果跳出头，如果在运作过程当中，反对，出风头，你要杀鸡给猴看，你心里面要非常清楚，你怎么借助孙公司的支持，怎么把改革的紧迫性和危机感摆在大家面前，让那个螳臂当车的孙公司的行为，被大家所鄙夷，而且不惜利用种种政治的手段，使其目的曝光，使子集团打造的正义之行得到大家的支持。
这就是子集团所做的向上、横向、向下三个层面，如何赢得支持，在整个支持过程中如何强化子集团的运作。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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