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重建的方法论
重建过程就像打造一个生态系统一样，必须建立一种生态构筑的这么一个思维，而今天的重建，如果不是用这种价值链再造，产业链再造，乃至于生态链再造的手法，纯粹在内部排队队，分果果，纯粹在内部产品切割、客户切割，已经没有什么大的意义了。所以再重组，第一个铁条就是利用生态构筑的手法，构筑生态链，用生态链去发起新的竞争，牺牲地盘意识，首先要理解我是整个生态链的链主，我的公司，我的孙公司能做的，就让他来做，如果社会上来做，虽然不如我的孙公司，但是有助于营造整个生态链的，我仍然会交给社会上来做，除非我觉得我对孙公司的这种配置，扶持，长期是有价值的，而且这个价值从外部获得不了，才会考虑对孙公司的照顾和优先使用。
重建子集团的第二大方法论，除了生态构筑以外，重建子集团，就是有意识地要构筑和原先的化学反应，和原先的打群架效应不同的，子集团板块的符合行业关键成功要素的竞争力，而且还要在部分板块上形成独特的能力，这就是孙子所云的以正和，以奇胜。在行业关键成功要素上不弱给别人，但是在某些重要的关键上，又兵出奇招，如果能够做到这点，恭喜，子集团的重组，就有非常大的希望。
子集团重组，必须要做到---要么提出一个伟大的商业构想，彻底改变所在的生态链和产业的运作；要么要发现传统的产业在运作过程当中，一个巨大的缺陷，人为的对这个巨大缺陷发起攻击，冲击这个缺陷，从而实现自我价值。
阿里巴巴就是用支付宝解决了很多中国人不讲诚信的问题。
宜家就是解决了家居行业产品不宜携带，物流不宜完成，搬家的时候心爱的家具又得丢掉这么一个很可怕的问题，同时宜家更是解决了家具厂商自成一派风格，我去买家具，必须认同他的家具，而不是有人专门研究未来生活形态，研究生活趋势，把人人脑中有，人人眼中无的这么一些产品，未来生活形态设计出来，引导出来，就像做流行服装一样做家具，像打造流行一样打造家居趋势的这么一种氛围，这么一种运营风格，行业里面是没有的，是匮乏的，而宜家就是瞄准了这个行业缺陷。所以重组，你必须要有这么一些思维。
提高业绩,冲破瓶颈
在这个基础之上，还得要问，重组是否能够梦幻般地提高孙公司的业绩，如果不能够梦幻般地提高孙公司业绩，这个重组真的有价值吗？不管你是把所有的孙公司打碎，重新按某种合理的价值链来重塑，重新组合，还是把每一个价值段，到底是内部运营，还是对外合作，做一个理性的评估以后，设计一个八国联军混血军团，这都是你的事，从根本上说，实体经营也好，虚拟经营也好，只要求你第一能获得利润，第二要有控制力，哪怕完全是轻资产，只要有完全的控制力，这次重组就非常成功，否则就只是短时间的钱，朝生暮死的钱。
重组同时还要完成一个任务，通过重组，是不是使得我占据了一个优越的战略位置，使得我易守难攻。就像当年孙正义挑选未来产业的时候，他设了十几个标准，这些标准当时看起来很好笑，通过这些标准的筛选，使得软银发现一个非常大的战略空白，任何时候这种因天才般的构想，而发现的战略空白，是大量普遍存在的，也许是超天才级，也许是一般天才级，也许是小天才级，也许就是普通人灵光乍现级的发现，它是有层次的，不是绝对天才级的设想，是个相对的说法。所以他必须能够发现这一类的东西，只有有了这一类东西的发现，有了这种内涵，你这次重组才能找到这样一个优势的战略位置。
我们要思考这次重组是否有利我们打造和占据一个块状市场，你能不能发现大规模出现的块状市场，至少你能不能通过一种特殊的运营方式，使得碎片状商机的需求得到聚合，能够把若干没法工业化开采的这种散布的生意需求，通过一种特殊形态聚合在一起，通过组织创新，运营模式创新，发现这么一些功能，发现这么一些空间，这就是我们对再重组的要求。
再重组，的确我们要求你起点非常高（当然不要把再，总是理解为第二次，这里的再，是一而再的再），换言之，恐怕每三五年左右，子集团就得思考一次再重组，不断地再重组再重组，才能够走向未来，这也充分地说明了系统构建里面的某些很有趣的原理，通过人为积极地设计一些晶核，引导结晶，通过人为的设计一些源头规则，引导一些规律和生态的形成，通过人为的缔造环境，影响生态生长的方向等手法，把一个系统构筑出来.
这会是一个高度开放，高度生长的系统，但是这个系统无论如何接近于欣欣向荣的自然界，它毕竟要用于商业目的，我们仍然会赋于它很多刚性化运营功能，凡是吻合制造商业成效的那样一些生物学特征，我们会保留，否则会砍掉，在不断加工之下,这个系统运营会慢慢钢化，不再具有当初的开放性.
所以每再过三五年以后，这个系统生命力、先进性、进化能力就弱化了，他已经变成一个半有机，半机械的系统了，所以我们不断要再造，所以再重组是这么一种方法。
重新理解集团运作
有了再重组以后，还得配置到一个原点上，子集团的建设，其起始点，是重新理解集团公司运作，集团公司到底在怎么运作，集团公司运作最大的特点是什么，因此次集团公司的再造优化，给子集团带来怎么样的冲击，怎么去消化和解读这次冲击，这是一个非常大的前提。所以在这里，大家可以来理解集团管控，为什么是一个悍然的革命，对外非常大的震动性，对内也有非常大的震动性，所以子集团的优化和再造，往往是基于对集团公司运作模式、原理的重新认识，往往是思想革命的一个产物。所以如果真正要优化子集团，不要蛮干，不要莽干，把思想层面的、趋势层面的，把未来可能呈现的这样一些图像勾勒、绘画给子集团了以后，恐怕对子集团的触动更大，子集团的取向会更高，影响子集团的思考，影响子集团对自身的定位和认知。
子集团再造的三个核心。
第一就是子集团本身的再造，子集团对自身角色，运作方式，新的任务所对应的组织架构，运作方式，会议，报告体系等等体系如何做更改，因为今日之我，已非昨日之我。
要重建子集团，必须是坚决地、果断地再造自己，不但给自己美容，甚至更改自己的DNA。
尽管这个需求，变革的要求，很有可能来自外部，但是不管怎么样，当这个需求传导过来，必须响应时，首先所有的冲击和变化，必须由你来消化，你就像一个防弹衣一样，必须用内部的结构变化、应力变化，来抵御这个大冲击，除非这个冲击会带来良性的一些需求，才把它传达到孙公司去，否则这个变化止于你。
子集团领导层从传统的政治型干部，要变成专业型干部，趋势型干部，整个领导层的构成，会发生一个非常大的变化，部门层面，由原来更多的协调型部门，到此刻要变成更多的公共服务型部门，以及专业管理型部门，这是非常大的一个变化。
在运作上，由传统的强大的协调和横向管理为主，到变成推进制度化，推进信息化，推进标杆管理，以及善于发现创新点，善于提高绩效管理方式为主。
对应于子集团直接会发生的变化，孙公司层面也会做很多变化和调整，如果说第一次组建的时候，孙公司是被迫让利让权，被迫接受解剖，被迫被架空，子集团再造过程当中，由孙公司和子集团共同设计和发起改革。
甚至很特殊的情况下，子公司高管层来形成虚拟型的集团，他们作为各自利益的代言人，到集团层面作为集团高管层，发动和设计整个层面的变革，然后再作为操盘手，回到子公司层面去执行相互之间的约定，推进变革的发生，这时集团本身就不存在了，当然这是一种很极端的情况，台湾宏基就是这么运作的。子集团的重组也可以效仿这种手法。
子集团要引入对孙公司的尊重和参政议政，形成一种有效的，在体外民主议事，广泛讨论，层层推进。
刚开始是一些原则和逻辑上大家确认，一步一步把它引入到改革上来，慢慢地逼近各个子公司的极限，从逻辑上的遵从，从原理上我听得进去，到慢慢的这件事情革命到我头上来。
因为我子集团水到渠成的做了这么多引导，孙公司也不得不顺应大势，使变革发生，这是孙公司前后角色的一个非常大的变化。
第二,再造子集团的过程，孙公司的角色发生了一个非常大的变化，由之前的利润中心，降格成为成本中心，或者半利润中心。
但孙公司的角色还可以发展成为优异中心。要么在对内运作上是世界级的，是最高效率的；要么它在于发现客户需求，知识管理，柔性运作上面，有非常强大的学习和自我优化能力，由硬能力变成软能力，由静能力变成了动能力，由确切能力变成了学习和自我优化的能力。
第三，产品或服务的整合。子集团的重组做到深处，就要进行基于整个子集团的产品或服务。
这种整合主要有三大类趋势。
1，是由之前的提供产品，到此刻来提供解决方案。由销售一个产品，到解决某类客户的担心，提供某种社会必须的功能。
这就是一个非常大的变化，至于你销售什么产品，已经不再重要，重要的是社会上有这种未被满足的需求，或者潜在有这种可能性，可以被挖掘出来，你利用产品也好，服务也好，去满足之。
这是子集团重组的一个内核，随之而来的很多东西，是附着于之上的，这个东西就是蝴蝶效应当中，扇动翅膀的那只蝴蝶，随后很多东西是随之发生的，所以战略也好，响应母公司的变化也好，响应外部的变化也好，到最后重组会真金白银地附加在实施这个产品或服务的内核上面。
打造一体化解决方案，是当今一个大的趋势，它也反映了一个人类社会的很多特征，我们过去把人类社会物质化、原子化，分解化。到最后重新回去理解人类社会原来是个系统，所以很多企业不再是提供具体的成分，确切的产品，而是提供整个社会运作过程当中的某种功能。
2，能不能挖掘客户，开发客户价值，以及锁定客户，所以纵观全球公司的运作，骨子里面，包括它的提供一体化解决方案等等，都是在挖掘客户，深度开发客户价值，和锁定客户上下功夫。
3，对内要呈现内部环环相扣的强势内部交易，每一环之间尽可能是最优价值，所以不要光看踢球，传球也必须是漂亮的，后勤也必须是漂亮的，虽然实现价值那一刻，我们衡量出了价值。
但是价值的产生，传递本身必须有一种使然性，如果制度是可靠和优化的，偶尔一两次的不优不会打击我们的积极性；反过来说，如果本来就不优，偶尔一两次的优不会给我们增加喜悦。
是每一个板块或独立核算单元，甚至一个价值段，乃至于一个人都产生了价值，人与人，部门与部门之间，每次交易都是赚钱的。海尔所谓的人人都是SBU，打造内部人单合一，就是如此。
企业运作到最后，它必须要保证内部价值链的持续优化，内部是一个服务链条，价值交换链条，每一环都要好，每一环之间的交易更要好。
当然子集团不能超越集团公司而存在，尽管那样会使局部价值，板块价值最大化，但会损害集团的整体价值，所以子集团在重组，在优化的同时，一定要兼顾全局。
子集团建设要使得你能完成集团所托，母公司有时候就要求你产生利润，有时候要求提供现金流，有时要解决稳定问题，有时要提供某些内部交易。你的建设还必须使得你的这方面的功能得以强化。
当然还有些时候，集团公司还会赋于子集团其他的责任和要求，无论集团公司从哪个层面上要求你，原理上来讲，集团公司的通盘思考，一定比你的系统思考要更高，更全面。
务必要保证，集团意志首先得到实现，同时还要想方设法，使得子集团自身的板块价值最大化，尽管二者是悖论，但是站在一个更高高度上，必须使之在更高的层面上统一起来。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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