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雷达卡
核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。
员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能导致3-5名员工计划离职，而3名员工离职，其后三个月会有5-10%的员工离职，会给组织形成大量的人员置换成本。
另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此，在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。
如何识别员工离职释放的信号？
l 员工期望和你沟通，但有“保留感”。平时止于工作关系，但这个时候员工如果私下找机会和你交流，但似乎又放不开谈自己的深层次想法时，往往是他内心纠结的时候。
l 员工较多地和特别熟的同事私下交流。从内心来讲，纠结时需要疏导和释放，往往会选择和自己有共同体验的几个同事吃顿饭，间接地吐槽一下，以此寻求内心的平衡。
l 员工开始打听已经离职的员工。对于没有长期目标的员工，往往通过和别人的比较找到自我定位。通过了解已离职员工，能够锚定自己如果放到人才市场会是一个什么状态，现在的岗位是否还值得留恋。在这个阶段，如果及时干预，还是有留人的可能性的。如果没干预，那么接下来，员工将积极地为自己寻求新的机会。这个时候我们能够观察到以下行为的频率逐步增加。
l 突然出现迥异或反向的行为。如果你是团队负责人，你会发现员工展现出很多你以前所不熟悉的行为。曾经合作过的一位同事，性格偏严谨审慎、内敛。做决策的口头禅往往是“我再想想，再看看”，在领导和同事中也颇有执行力强、做事认真、审慎严谨的口碑。后来有一段时间，在很多业务、管理讨论的会议上，他都直言不讳地提出观点，甚至直接指出一些公司管理方面的问题。这个转折点出现在他离职前三个月到两个半月左右。当时他大致的心态应该是，“我反正不想在这干了”。
l 员工开始比较频繁地推功不揽过。越是临近员工期望离职的时间，这种行为频率会越高。曾经遇到过对接团队中人员离职的情况。那位离职的同事，每次领导给他布置新任务的时候，能够看到他双手指交叉，嘴角向后牵动，身体微微后倾，突然沉默不语地冷半天后再应承任务。这是冻结和逃离组合的防御行为，内心对接受新任务有抵触。因为无论任务让自己出彩与否，对他来说已经不重要了。
l 员工对团队活动不太参与或随大流。有位我了解的即将要离职的同事，在离职前两个月，每次团队活动的时候都是最后到场，从原来喜欢坐在前排改变为随便找个靠角落的位置坐下。征询他一些团队活动的意见，他基本言词都是类似于“听组织安排”这样的话语。
l 员工在工作日请短假频率会增加。我们所有调研的团队管理者都提到了这个行为，包括我自己经手的离职同事。
l 需要新的求职面试，或者为职业、生活状态改变做出一些安排，势必会占用自己的精力和时间，这个时候全勤奖往往对员工已经没有太大意义了。而且这当中，请假理由往往是“我有××事”这一类比较含糊的理由。
l 员工有越来越多避开大家接听的电话。其实我们注意留心生活的人都会有个感受，接听不同人来电的语气、语态、表达方式是不同的。
l 领导、客户来电，在接听的时候身体自然就会表现出仰视反应。同事来电，往往是职业化沟通，语音语调冷静理性。而接家人电话，往往是比较随意的神态和语气，措辞也会放得更开。
l 陌生电话来时，身体先是冻结，然后保持客气的语气回答自己是谁，然后请对方稍等，再起身寻找比较私密的位置，并且尽量选择身体能够依靠的地方讲电话。当然，正处在热恋期间的年轻同事也会有类似的行为，具体情况具体分析，不能一概而论。
作为管理者，当看到你的员工在一周以内出现两至三种以上提及的行为，并且频率还不低，那就得敏感一些了。
如果说第一阶段的行为出现的时候，还可能通过沟通，及时做出管理举措上的调整争取留人。那么到了这个阶段，管理者更需要做的是针对潜在离职者工作的安排，在组织内外物色继任人员，减少因员工离职带来的工作动荡。
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