净推荐分数有什么问题

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英文标题：
《What is Wrong with Net Promoter Score》
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作者：
Nicholas I Fisher and Raymond E Kordupleski
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最新提交年份：
2018
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英文摘要：
  Net-Promoter Score (NPS) is now ubiquitous as an easily-collected market research metric, having displaced many serious market research processes. Unfortunately, this has been its sole success. It possesses few, if any, of the characteristics that might be regarded as highly desirable in a high-level market research metric; on the contrary, it has done considerable damage both to companies and to their customers.
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中文摘要：
净推荐人得分（NPS）作为一种易于收集的市场研究指标，现已普遍存在，取代了许多严肃的市场研究过程。不幸的是，这是它唯一的成功。它几乎不具备在高水平市场研究指标中被视为高度可取的特征（如果有的话）；相反，它对公司及其客户造成了相当大的损害。
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分类信息：

一级分类：Quantitative Finance        数量金融学
二级分类：General Finance        一般财务
分类描述：Development of general quantitative methodologies with applications in finance
通用定量方法的发展及其在金融中的应用
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PDF下载：
--> What_is_Wrong_with_Net_Promoter_Score.pdf (988.56 KB)

2022-6-10 05:31:18 上传

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关键词：Quantitative Applications QUANTITATIV Application Development

净推荐分数有什么问题？尼古拉斯·菲舍兰（NicholasI.FisherandRaymondE.KordupleskiABSTRACTNet）发起人评分（NPS）作为一种易于收集的市场研究指标，现已普遍存在，取代了许多严肃的市场研究过程。不幸的是，这是它唯一的成功。它几乎没有（如果有的话）在高水平市场研究指标中被视为高度可取的特征；相反，它对公司及其客户都造成了相当大的损害。关键词客户价值管理、市场研究、交易调查Nicholas Fisher是澳大利亚新南威尔士州悉尼大学数学与统计学院统计学客座教授（电子邮件Nicholas。Fisher@sydney.edu.au)，以及澳大利亚ValueMetrics负责人；RaymondKordupleski曾任美国电话电报公司客户满意度总监；现退休于美国科罗拉多州路易斯维尔，邮编80027。作者感谢斯蒂芬·萨斯的有益评论。简介这是日常生活中的一个场景。您刚刚完成了一项小型在线交易。在您注销之前，系统会向您提出一个回答一个问题的客户调查的请求：在0到10的范围内，0=没有，10=肯定，请为您向其他人推荐我们的意愿评分。作为一名统计学家，这应该会给你带来麻烦。这种熟悉的场景就是使用NPS（净促销员得分）的一个例子，NPS是一种普遍存在的衡量标准，公司在大多数交易后都会定期收集。我们主张，统计学家应该采取立场，反对将NPS作为其旨在解决的问题的灵丹妙药，包括将其作为评估客户满意度或员工满意度的独立指标。为了暴露NPS的缺陷，我们将主要关注客户（而非工作人员）作为被调查的利益相关者。

客户可以是消费者，也可以是公司。我们将对两种不同类型的调查对象进行关键区分：一方面，是对产品或服务做出购买决策的人；另一方面，实际使用它的人。这些可能是巧合，也可能不是。因此，在一家公司，关于汽车的购买决策可能由高级管理人员做出，但交易由行政助理执行。在消费者世界中，青少年的第一辆车的购买决策可能由家长做出（考虑到价格、安全等），而青少年可能会做出实际的车辆选择，并且有很多与供应商互动的经验。第2节概述了客户满意度调查的主要目标，并简要描述了实现这些目标的长期确立和成熟的过程。第3节描述了NPS，并将其作为市场研究指标进行评估。1、客户感知调查指南客户调查流程是管理公司与客户关系的重要手段。良好调查流程的关键属性包括：a.统计上可靠的方法，确保调查中没有遗漏对客户重要的产品或服务属性，并能获得可靠的数据；b、 将调查结果与更高层次的业务驱动因素联系起来的手段；c、 可操作的调查结果，包括深入调查的能力；d、 一种确定改进重点的方法，以便对客户和企业的底线产生最大的有益影响；e、 可比较且有用的基准衡量指标。大约30年前，美国电话电报公司（at&T）为应对危机，制定了一个设计和开展符合这些标准的客户满意度调查的流程。

科尔杜普莱斯基（Kordupleski，2003年，第15页及以下）详细描述了这场危机，随后在Fisher（2013年，第4章）中总结如下：20世纪80年代中期，AT&T面临一个悖论：一方面，客户满意度约为95%；另一方面，他们失去了6%的市场份额，其中1%的市场份额价值600000000美元。美国电话电报公司（AT&T）在公司历史上首次裁员，全球员工总数为30万人，裁员人数为2.5万人，其中包括最近因出色的客户满意度表现而获得奖励的经理。美国电话电报公司的一个故障排除团队发现，解释这一悖论的关键因素之一是衡量客户满意度的方式……美国电话电报公司组建了一个团队，以找出为什么客户满意度（95%）与业务绩效（市场份额下降6%）之间没有明显的联系，并加以解决。正如Kordupleski（2003）所述，该团队确定了三个核心问题：  首先是他们对原始数据的处理。顾客满意度以4分制进行衡量：差、一般、好和优秀。良好且优秀的响应被合并到一个满意的客户类别中，客户满意度得分达到95%。这是一个重大错误。在那些给他们评分优秀的客户中，几乎所有人都非常愿意从美国电话电报公司（AT&T）回购。相比之下，在给他们评分优秀的客户中，约有40%的人不太愿意再次购买，他们正在寻找其他供应商。  第二个错误是没有将他们的客户满意度分数与竞争对手的客户满意度分数进行比较。毕竟，商业是一种竞争，客户有选择。

如果竞争对手在满足客户方面做得更好，你将失去市场份额。  第三个也是最重要的错误是没有将价值作为最终衡量标准，价值被定义为人们对他们所获得的产品或服务质量的满意度与他们对所支付价格的满意度之间的权衡。简单地说，客户是否认为所收到的产品和服务“物有所值”？AT&T开发了一个称为CVA或Customer value Added的价值度量，并部署了一个称为Customer value Management（CVM）的流程。这导致美国电话电报公司的命运发生了重大转变（据《华尔街日报》报道，在一年半的时间里，市场份额增加了70个百分点），随后，世界各地许多学习并采用这种方法的企业的命运也发生了变化。Kordupleski（2003）和Fisher（2013）对以下非常简洁的CVM总结进行了更全面的描述。CVM工具集的核心是客户价值树。让我们以购买汽车为例。价值的整体概念（值得付出的东西）被建模为两个主要驱动因素，即质量和价格，每一个驱动因素都可以被详细阐述，如图1所示。客户价值树构成了市场调查的基础（包括您的客户和您的竞争对手）；重要的是，这是对做出购买决策的人的调查。客户价值树还构成了以易于理解和使用的格式显示的结果报告的基础。受访者被要求对其供应商在汽车属性方面的表现进行评分（评分范围为1到10，其中1=差，10=优）。然后要求他们提供汽车的总体评级，以及分配该总体评级的主要原因。

评级过程将继续对整棵树进行评级，直至达到对所支付价值的总体评级。在这一点上，要求更高级别的业务影响评级是有用的，例如愿意回购或愿意将您的公司推荐给其他人。图1：。购买和使用汽车的典型客户价值树。价值（价值WhatPaid For）表示为有两个主要驱动因素，即质量和价格。质量的驱动因素是产品（在本例中为汽车）和交付流程——客户与供应商互动时的体验序列（服务子流程）。汽车、直接成本和间接成本有6-7个由市场焦点群体确定的属性。在某些情况下，品牌形象可能非常重要，可以提升到与质量和价格相同的地位，作为整体价值的驱动因素。因此，受访者的总体反应采取了树状结构的评分集形式。然后，可以通过拟合一系列层次回归模型来分析这种树状结构数据的样本：汽车作为其属性的函数，…，交付过程作为其组成子过程的函数，…，一直到价值作为质量和价格的函数。此建模过程产生两组关键信息：  拟合模型的层次结构，其提供了确认，或以其他方式，没有影响市场整体价值感知的重要因素被忽略；和  对于每个模型，每个解释变量的相对评级及其影响权重。第一种方法赋予了认知调查这种方法相对于其他方法的独特优势。第二种方法为非常强大的管理决策过程提供了基础，以集中改进工作。

我们给出一个简单的例子。表1显示了贵公司的顶级概况和竞争对手的平均水平。总的来说，你的相对价值和对质量的相对满意度低于标准，而对价格的相对满意度则接近标准。冲击权重（%）平均评级（±0.2）相对评级（%）DriverOur公司竞争力7.47.7价格7.17.0价值（R2=81%）7.37.5CVA=97表1。顶级冲击权重表和价值及其主要驱动因素的比较评级。相对价值指标称为CVA（客户增值）。因此，我们来看两个问题：  如何将当前的价值评级与业务绩效联系起来  如何使用结果选择改进优先级并采取行动图2是忠诚度曲线的一个示例。回想一下，我们收集了受访者的推荐意愿数据。按照惯例，8、9或10分被视为表示受访者非常愿意推荐您的产品或服务（尽管可以定义为9或10分）。图2表明，当前价值分数7.3对应于63%的客户非常愿意推荐。要想把这个数字提高到，比方说80%，就需要把价值分数提高到7.8分左右。图2：。当前的价值评级为7.3，仅相当于63%的客户非常愿意从您那里购买。如果你想在12个月内至少达到80%，你需要将你的价值分数提高到7.8分左右。改进的重点应该放在哪里？假设您可以在未来12个月内将质量评级提高0.6（类似的价格分析也是适当的）。那么，根据表1，预测值的增加将仅为0.51 0.60.31.

表2显示了质量-影响权重（%）平均评级（±0.2）相对评级（%）DriverOur companyCompetitorsAutomobile7.87.5Del的相应概况。流程6.97.8质量（R2=89%）7.47.7表2。质量及其主要驱动因素的影响权重和比较评级概况–进一步深入，我们得到表3，交付流程及其子流程的概要。客户与您的财务部门的互动似乎存在严重问题。现在你知道该把注意力集中在哪里了。冲击权重（%）平均评级（±0.2）相对评级（%）DriverOur公司竞争对手主要联系人……………账单6.17.5交付过程（R2=86%）7.47.7表3。交付过程及其子过程的影响权重和比较评级概况。要采取的行动包括：  开发一个较低级别的计费树（图3），并设置一些内部processmetrics来跟踪改进。请注意，与侧重于决策者的价值调查相比，本次调查实际上侧重于实际用户，这是我们澄清NPS特征时的一个关键问题。图3：。交易调查的计费树，以及可以跟踪监控改进的内部指标。  开展一项交易调查，只关注你自己的客户，以确定账单的具体问题。  使用内部指标进行适当的改进，以确认计费过程的稳定性并对其进行监控。我们现在可以在simplediagram中捕获CVM持续改进过程（图4）。图4：。CVM改进周期。很容易验证，该过程符合本节开头所述的五个标准（a）–（e）（但有关基准问题的进一步讨论，请参见第4节）。

综上所述，CVM是一个稳健、严格且经验证的过程，可以获得并维持公司在市场上的竞争地位。参见Kordupleski（2003、2018）了解众多应用。它基于一个持续的持续改进周期，通过监控和响应当前和不断增长的市场需求以及与这些需求相关的竞争绩效，建立和维持公司与其市场之间的关系。2、与净发起人得分的比较净发起人得分（以下简称NPS）由Reichhold在2003年发行的《哈佛商业评论》（HarvardBusiness Review）中介绍，文章标题为“你需要增长的一个数字”。这篇文章以令人屏息的声明开始：如果你追求的是增长，那么你将无法从复杂的客户满意度或保留率衡量中学到很多东西。你只需要知道你的客户告诉他们的朋友关于你的什么。那么，这个引人注目的数字是多少？Reichhold（同前）提供了以下描述：询问一个统计上有效的客户样本“你向朋友或同事推荐公司的可能性有多大？”允许您计算净促销员得分：促销员与促销员的比率。根据他们在0到10级评分表上的回答，将客户分为“推荐人”（9-10级-极有可能推荐）、“被动满意”（7-8级）和“批评者”（0-6级-极不可能推荐）。然后从支持者的百分比中减去诽谤者的百分比。读者被告知可能带来的巨大好处：许多公司通过培养高度忠诚的客户来实现前所未有的增长，并投入大量时间和金钱来衡量客户满意度。

但他们使用的大多数标准都很复杂，结果不明确，不一定与利润或增长相关。好消息是：你不需要昂贵的调查和复杂的统计模型……通过问这个简单的问题，你可以收集与增长相关的简单而及时的数据。你也会得到你可以轻松理解和交流的回答。你向员工传达的信息——“争取更多的推动者和更少的诽谤者”——变得明确、可行和激励，尤其是在与激励挂钩时。亚伯拉罕有句名言：“你可以在某些时候愚弄所有的人，也可以一直愚弄一些人，但你不能一直愚弄所有的人。”遗憾的是，这句格言的第一部分被证明是正确的。许多企业的领导者都在利用严格的持续市场研究来获取和保持竞争优势，他们被巨额储蓄和大幅改善经营业绩的双重前景所诱惑，取消了他们的市场研究活动，并与Reichhold的公司签订了NPS协议。即使15年后，NPS仍在对世界上一些最大的公司施加恶意影响。例如，在撰写本文时，澳大利亚四家最大的银行因其对客户的待遇而被逐出被告席（以皇家委员会的形式调查银行、养老金和金融服务业的不当行为）。那么，主要的度量银行一直在用什么来夸耀自己在客户中的表现呢？核动力源。Reichhold的文章大多简单地表述了显而易见的事实：客户忠诚度的重要性——无论表现为重复购买同一产品或服务、跨范围购买，还是向他人推荐——以及这与更高层次的业务驱动因素（如市场份额和盈利能力）之间的关系。