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空降职业经理人，你离失败还有多远？
管理人员有三种不同的职能：第一是保全企业，第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控;第三是规划企业未来的发展。这些都有赖于领导的个人素质。
领导的核心内容，就是改变企业关于理想业绩的概念。领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量;领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现的智慧来反映，在变革速度和领导位置的稳固之间必然要做出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。
管理和领导并不相同，管理的职能在于管理企业应该做的事情。而领导职能则在于激励企业去做应该做的事。一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到两者间的区别。然而，在强有力的管理者－领导人的组合中，两者的差异会清楚的表现出来，因为在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显存在着妥协。
在中国民营企业的空降兵失败的命运，也正源于此。无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。良好的管理为制定了切实可行的目标，而高超的领导才能迅速好让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。是否能很好的将管理和领导两种角色有机的融合，将决定着企业空降高管的命运。
在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：
1、企业对其领导才能心悦诚服，完全接受;
2、在企业所及的范围内，确定企业的目标，目的和行为标准;
3、在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标，他们在企业中引入目标的概率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业串不能急于求成，除非碰到紧急情况。在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断。
4、在必要时改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同，进而得以实现创造条件。
以上面几点作为标准和尺度，我们可以衡量中国民营企业空降高管失败的不同类型。在中国，我们很少看到成功的空降兵案例，为何？
有些空降兵未能跨越第一个障碍，因而不能成为企业共同认可的领导人。他们只可拥有管理者的称号，却不能成为真正的领导人。企业抵制他们带来的任何变革。没有人会主动告诉他们什么东西，除非他们自己去问。下属们会认为其“什么也不懂”。
空降兵在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体他应比群体的其他任何成员都更遵守已经为群体所接受的显性理念、行为标准及灰色的群体亚文化。做不到这一点，那么无论有多大的能力和才干，他也起不到领导作用。因此，领导人的只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视为一个成员，然后再将其视为领导时，领导人才能在群体人员中发挥作用。空降兵们往往是临危受命，根本没有充足的时间来充份融入他将要领导的群体，因为不可避免的失败，这个失败的来到，长则半年，短则三个月。这种失败，也是最普遍的类型。
也有一些空降兵，虽然已被群体成员完全接受，并被视为群体的领导，但他们还是失败了。他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用。他们只是一味遵循群体已的行为准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。只要群体没有要求他们发起和推动变革，他们的领导地位就不会受到在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，而企业最后却会消亡，因为他不能适应瞬息万变的外部世界。
还有一些空降兵虽然也被企业组织接受，成为他们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。他们失败的原因在于制定了的或不合时宜的目标。这是他们才智上的不足，而不是他们没有去努力。同时，这也是缺乏管理眼光的原因之一，因为积极而强有力的领导掩盖了它自己的不足。老板引入空降兵，往往是因为需要借助外部力量实现企业组织变革，空降兵的每次变革尝试与措施，都必然引起群体的怀疑与抵制。三个成虎，一头狼打不过一只豹子，但是十头狼可以将豹子撕碎。
在空降兵已被认同，企业目标也合理制定，而领导能力也比较强的情况下，也还是会有局部性的失败。原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间做出最佳的选择。这种失败不是必然的，而是相对的，它可能会发生，也可能不发生。那些工作进程过快的空降兵会失去其领导地位，而那些工作进程过慢的也一样不能巩固其地位。就像在山路上开车一样，如果车速失去控制，后果将不堪设想。在赛车中，当车速达到最大时，车手承受了最大的压力。同样，大多数空降兵都不愿承受必要的风险，以获得最大的成功，许多人不愿尝试去获取最高业绩，因为这需要承受极大的压力，并导致精神紧张。
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