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文 / 洪天峰，华夏基石大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理，未经本人审核
《毛泽东选集》第二卷《中国共产党在民族战争中的地位》（一九三八年十月十四日）的《干部政策》中指出，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
01
遍地英雄下夕烟
要形成以奋斗者为本的干部管理，需要把那些真正有成绩的员工提拔到干部岗位上来。这不但是让奋斗者得到合理回报的直接表现，并且示范作用也不可小觑。华为干部管理的赛马机制和人力资源管理的导向冲锋，导向效率优选，兼顾公平一样，也是激励导向的，因此才能够人才辈出。
在这个过程中，企业要明确三件事：一，干部队伍；二，专家队伍；三，先锋队伍。“干部”是一个很宽泛的定义，并不仅仅针对有职级职等的管理者，也包科学家、专家和工程师队伍。华为的干部队伍非常庞大，形成了一支极为重要的力量，起到了火车头和发动机的作用。
干部很重要，他们是发动机，他必须有发动、带动所有人一起攻坚克难的能力，所以不能是孤胆英雄。那么，如何把一个个孤胆英雄变成照亮整个天空的璀璨星群呢？如何让人人都成为英雄、遍地都是英雄呢？任正非为此写过四篇文章。
1994年，华为面临的机会很多，但是人才远远跟不上需求，因此亟需各个领域的专业人才补充进来，以期把各个领域的事情梳理好、建设好。任正非写了《呼唤英雄》的文章，旨在全司上下形成招贤纳士的紧迫感和行动力。其实，世界上并没有那么多英雄，而且真正有能力的可能就拥有了自己的企业或者事业，任何人也不可能把天下英才都网罗一尽。华为发现，呼唤英雄是靠不住的。
所以，1996年任正非又写了一篇文章叫《人人争当英雄》。当时的背景是，华为正在进行人力资源管理变革，正在开展任职资格认证。他希望通过这样一些举措达成人人争当英雄，人人冲锋陷阵的效果。接着这个议题，2002年任正非又发表了《不做昙花一现的英雄》。这是华为推动流程化组织变革，追求职业化、专业化过程中得出的认知。过去，华为是游击队作风，“撞火车、炸桥梁”，战果虽然显著，但是不符合正规军的要求，是会被现代化战争淘汰的。而企业要走向职业化、规范化和流程化的管理，就必须具备持之以恒、百折不挠的精神，所以英雄不能“昙花一现”。2011年，任正非又发表了《一江春水向东流》，里面提到了一个很重要的观点，就是现在的华为，已经形成了群星璀璨、遍地英雄的局面。
如今，企业界认同华为，学习华为，但是华为可能并不如大家想象的那般强大。华为的员工和大多数企业的员工一样，受教育水平相当，甚至是从同一个学校里走出来的，并没有超能力。但是为什么到了华为以后，就像是装上了翅膀一样，都拥有了超强的变现能力呢？因为机制保证了全体员工的奋斗精神。
02
干部管理——赛马机制，人才辈出
当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了广大的干部身上。尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部数量的需求也变得更大。那么，如何加速干部或者说储备干部的成长？华为经过长期摸索，形成了干部管理的赛马机制，创造了人才辈出的局面。
何谓人才辈出？类似于细胞的裂变，它是一生二、二生四、四生八的批量增长趋势，而不是过去那种“十年树人”的感觉。华为是如何做到人才辈出的呢？
在中国的传统文化里，“相马”是一种挖掘人才的传统方式。但是，相马的过程贵在“伯乐”，伯乐拥有很高的话语权，并且他不但要有很高的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒弃私心。但中国人很难避开人情世故的陷阱，“伯乐”们在挑选人才的时候，往往注重能否“为我所用”，而不是为组织所用。其中的“我”，主要是伯乐自己，包括他的“裙带关系”。因为个人经验有时候并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往不能被有效地选拔出来。所谓“千里马常有，而伯乐不常有”，所谓“武大郎开店——专挑矮的”。把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发生。其实，“伯乐”也是常有的，只是因为缺少机制的保障，使他们被私心蒙蔽了双眼而已。所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，但是，这些人如果没有工具和方法，也逃不脱“相马”的经验窠臼。
选拔人才要有机制保证之下的对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。华为经过讨论和沙盘演练，以机制确立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原则一致性为目标。它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制度。华为设有审计部、调查部和纪委等机构。干部既要用也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。不是疑人不用，用人不疑，而是“疑人要用，用人要疑”，并且要以机制保证这些环节形成正反馈。我们一再强调要形成闭环的正反馈的机制，因为一定是先有机制，再有人才。没有机制，人才的“才”也难以发挥。
华为的赛马机制打破了“伯乐”的限制，打破了干部的个人因素，避免陷入到“说你行，你就行，不行也行”以及“说你不行，你就不行，行也不行”的错误逻辑中去，从而尽可能避免了埋没人才。所以，当企业规模化以后，企业家就不可能再参与招聘工作了，绝大多数的招聘都是由专业的部门和人员来完成的。
正反馈的机制如何设计？比如，干部选拔要有标准。很多企业并没有清晰的干部选拔标准和要求，并且经常抱怨缺少干部人才。其实，这恰恰是一个因果的循环——没有干部选拔的标准和要求，一定会导致缺少干部人才。那么，干部选拔的标准和要求是怎么得来的呢？是经过讨论得来的。
在华为，经过讨论确立了专门的文件，规定了对所有干部的要求和标准。总体来说，首先是对企业文化、价值观的传承；第二是业务增长能力；第三是组织能力建设；第四是流程化的组织建设和周边协作。要注意，这并不是岗位明说书的内容，而是对“干部”这一类人的通用要求和标准。华为的干部为什么能够轮换？有些人并不懂销售，为什么能调动到销售的岗位上去做管理？因为他符合华为对“干部”这一类人的普遍要求。
然后，是具体选拔什么样的干部。华为在《干部四项》制度中提出，干部选拔时，价值观是基础，品德作风是保证。除此之外，华为为干部划分了四个象限，具体会根据个人的工作能力和绩效，把人分为四类：高绩效、高能力人才给予提拔；高绩效，素质中、差的，加大培训与学习力度；素质好，绩效中、下的，或者绩效还没有反映出来的，要派去做具体工作，并根据进一步的绩效结果进行安排；绩效低，能力差，素质也比较低的，给予淘汰。华为都是在业绩前25%的员工中进行干部选拔的，是在业绩达到要求的基础上，对个人能力的考察。
在标准之上选拔干部，才能对干部进行分类。在分类的过程中，首先要有方法，不能凭感性。第二，不能有洁癖。很多企业的发展如火如荼，规模也在不断扩大，但是企业家对干部的要求总是近乎偏执，对人的假设都是完美主义的，看自己的干部总有百般不满，并寄希望于外部人才的引进，来改变自己想象中的被动局面。但是，持这种心态的企业家，最终对外部引进的人才也会不以为然，难免“始乱终弃”，总有一天会叹惋自己“早知如此，何必当初”？为什么我们不能相信那些在一起共事多年的战友呢？为什么不能从自己的创业团队中提拔一些干出过成绩，且具备能力、潜质的人呢？这是我们企业家的问题，他不能基于人性去思考问题，而是以完美主义的假设来为难自己，为难干部。
所以，企业家一定要清楚，干部的责任是胜利，不是简单的服从。主官尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利的。要以选拔制建设干部队伍，从实战出发，学以致用。要建立干部的循环流动制度，建设后备干部队伍，保障事业持续发展。同时也要认识到，将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。后备干部不论将来做什么，首先要安于本职。出类拔萃的人物要允许他“冒尖”。但谁是将军，不能唯心主义。天下是自己打出来的，不是皇上任命的。企业要为尖子人才创造机会，鼓励他们去打天下，并给他以基于人才价值链的正反馈的承诺。
在天下英才并没有那么多的情况下，在外部人才在企业还存在水土不服的情况下，企业更多要面向内部选拔人才，而不是让“空降兵”来推动企业变革。
内部选拔的标准确定了以后，人才从哪里选？华为人认同“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的理念，强调在实践中选拔干部。所以华为有“三优先，三鼓励”的原则。
三优先：
1.优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主官要免职，主官所在部门的副职不许升正职。
如果团队业绩不好，华为不会将正职拿下而提拔副职。如果这样做，就没有副职愿意认真辅佐正职冲业绩，他只能盼望正职早日下台，从而为自己带来机会。这就是人性，华为是在承认人性的基础上进行机制设计的。
2.优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队培养。
3.优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手。
总体来说，华为强调优选，并且还要优先从关键事件中选拔干部。从有成绩的团队选干部，有成绩的团队，既要出成绩，也要出干部；出成绩不出干部，以后也不用出成绩了。出成绩又出干部，未来，团队出成绩的人会越来越多。
三鼓励：
1.鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜。
2.鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。
3.鼓励干部向国际化、职业化转变。
干部配备不能因人设岗，也不能虚位以待，而是要根据需求选拔。很多企业不愿意提拔干部，或者只是任命一个副职。尽管副职也可以主持工作，或者副职做的就是正职的事，但是不给相应的待遇。我认为，这是企业家的胸怀不够。要想让干部都能配备在合适的岗位上，首先要了解业务的组织和需要，需要确定任职资格，确定干部的标准和要求。而从干部角度来看，就是要明确自己应履行的使命和责任。二者不能混为一谈。
那么，干部的使命和责任是什么呢？就是要形成能创造商业成功的战斗力，打造一支召之即来，来之能战，战之能胜的队伍。
干部的配备有八项基本原则，其中就包括对配备结构的要求。比如，建造房屋、桥梁时，经常提到一种钢筋混凝土结构，即在钢筋外部裹以水泥沙浆，打造成形并凝固之后形成的混合材料。这种材料非常结实，造价也不高。如果全部使用钢筋，事实上并不牢固，全部是沙土就更是豆腐渣工程。干部配备也是如此，需要先有结构，需要不同专业，不同能力，甚至不同性别的人搭配在一起工作。华为干部配备的其中一条原则，就是同等条件下，优先配备女干部。
干部配备了以后，不能形成干部上去了就下不来的风气，因此，还要建立一个能上能下的机制。干部能上能下的机制能够有效避免胜任力不足却长期霸占岗位的情况，也使配备干部时的心态不至于过分紧张。因为一旦配错了，企业完全有可能及时纠错。很多企业的干部配备困难，一是缺乏人才，更主要的是，干部配上去了下不来，导致了很大的问题。
干部配备之后，必须要有考核，并进入到公司的绩效管理体系当中。在绩效管理当中，要为干部设定目标，对关键行为过程和责任结果进行定义，然后据此进行测评。在测评的过程中，每个人都要有述职，包括季度述职和年度述职等等。也就是说，在干部的使用过程中，一方面，企业要为其授权，另一方面还要加强监管，不能借充分信任之名，行放任自流之实。
考核的另一面是激励。企业要根据自身价值分配的导向，比如以奋斗者为本，进行正向激励和负向激励。对履职情况好，成绩合格的干部，要予以留用。对绩效成绩优异的干部，要赋予更多责任，并给予升职的机会。但是针对不合格的干部，一定要有调整的机制。在这里，机制背后的逻辑是非常重要的。是相马还是赛马？是通过善良善知的眼睛去识别，还是通过机制的筛选？优秀的企业一定是通过机制的杠杆来选拔和淘汰人才的。
企业通过机制的调整，淘汰难以胜利的干部，会不会造成人才的流失呢？我们认为，良好的机制应该能够尽量避免矫枉过正。因此，在机制当中，一定要包含有疏导的内容。疏导的内容包括以下几个方面。
第一，不能千军万马过独木桥。在华为的任职资格体系中，包括了对管理者和对专家的不同的调整路径。比如，资深专家和总监的待遇、级别相同，科学家和副总裁的待遇、级别相同。企业要把两条通路都建立起来，不要形成唯一的上升通道，让千军万马都去挤一条独木桥，保证人才不致于患得患失。如果只有一条通道，不论是什么岗位，都只能通过升职才能拿到更高的薪酬和更多的股权，那么大家就都成了“官迷”。如果有这样的双通路上升渠道，不论是走管理路线，还是走专业路线，个人都能实现上升，企业就不会形成管理人才和专业人才都想掌权的恶劣风气。
第二，干部能上能下要包含退休制度。华为设计了45岁的退休制度，这其实是一个很好的疏导机制。华为的干部是非常辛苦的，对体力、精力和创新能力的要求都会使一些“老人”感觉不堪重负。而这部分人是通过赛马机制提升上来的，可以说人人都曾有过赫赫战功，都持有很多股票。但是，当他因各方面的原因进入事业的瓶颈期之后，业绩很难增长，个人压力很大。这类干部干到45岁可以退休，退到所谓的“二线”，身心都能得到放松，并且依然有精力，有能力从事一些辅助性的工作。或者，有些人调整了思路，可以辞职，换一个环境，寻求更适合自己的环境，也可能成就另外一番事业。在这种情况下，华为还会保留其既有的待遇，何乐而不为呢？这是疏导机制的优越性和必要性。我们认为，干部能上能下是反人性的，因为人往高处走，水往低处流，人的本性是上去容易下来难的。要想让水往低处流，我们只需要建好堤坝即可。让人升官发财，企业只需要做好激励就可以了。但是，要想实现“南水北调”，做到干部能上能下，要做的工作就会非常多。所以，华为的机制是赛马、选拔的正向激励和淘汰的负向激励相结合的产物，是一个相对科学的设计。
同时，干部的责任是胜利，不是简单的服从。企业要从实际出发，建立起干部的流动机制，包括后备干部梯队。后备干部又叫“板凳”队员，是企业为每个岗位配备的候选人，以保证某个岗位因各种原因突然空缺时，随时有人才可以继任。华为为每个岗位都配备了两到三个候选人，在他们的工作过程中进行观察、培养和历练。因为背后有很多“板凳”队员，也会使在位者本人产生一定的压力和危机感。如果没有“板凳”队员，就没有与“现任”谈判的能力。当这个人突然向公司提条件的时候，企业不答应，就可能导致人员的流失。人员突然流失，在短时间内无法补位，就会对工作造成损失。当然，管理者可能的焦虑在于，候补人选的能力不如现任怎么办？首先，候补人选的能力在一定时间内一定不如现任，否则赛马机制早已保证他脱颖而出了。第二，对于有潜质的人才来说，一旦给予他锻炼的机会，就会有可能带来超预期的表现。因为有了众人的期待，因为肩负了一定的使命和责任，人会更倾向于更出色的表现。
干部管理不能只体现出人性的光辉，更重要的在于激发责任和使命感。完全顺应人性，就会出现文化或者道德方面的问题，必须要考虑到一些难以适应但又必须适应的情形。将军是战场锤炼的结果。后备干部即便短期内没有机会，未来的方向也是干部岗位。而在岗干部的表现无论优劣与否，都有后备干部在学、在看。同时，后备干部职位也有大量的先进员工的争取，从而形成了一个由下而上的逆向的监督与激励机制。
03
一把手是人力资源管理“第一责任人”
干部管理是人力资源管理中最重要的一部分，而人力资源管理本身就像一座大厦，它需要建立在一些必要的基础之上，包括企业的事业理论、愿景、战略、文化、价值观、任职资格、招聘、调配、培训、选用育留等因素。表面上看，这是一些标准化而且死板的问题，但实质上，它是非常灵活并且能够不断运行和调整的机制。如果我们认为它是静态的，说明我们没有理解到位。如果能把价值创造、干部管理等进行动态理解，才能把它更加深入地构建出来。
在构建人力资源大厦的时候，需要做一些基础性的工作，比如任职资格、报酬、用人、留人等问题。其中，绩效管理就是要解决用人的问题。企业用人考虑的是，如何在使用人的过程中产生更大的绩效。因此，它的定位或者目标就不是简单地为人打分、评级和发工资，而是如何让人发挥出更多绩效，是“鞭打快牛”的过程。
企业的招聘、培训等，都是功能性的，与日常人力资源管理的运作不一样。日常的人力资源管理运作是构建诸如绩效管理等一些机制，在这个过程中，我们要把价值评价与绩效管理结合起来，把薪酬管理与价值分配结合起来，把人才选拔与激励机制结合起来，还要去实施很多的系统性工作。企业绩效考核的目标系统，技术系统，包括绩效管理的程序和工具，以及绩效管理的实施性系统等，都是虽然复杂却极其必要的。
华为在人力资源管理领域投入的精力是惊人的，其中很重要的一部分就是将相应的管理责任，相应的人力资源建设责任落实于各业务部门主官。因为具体的对人力资源的管理是由业务领导来完成的，而不是传统的人力资源部门。传统的人力资源只是掌握认职资格、选育用留等专业化工具和提供专业咨询的部门，让他们去管理人事和制定政策的思路并不正确。企业必须要梳理清楚，人是由业务部门来管理的，政策是由组织制定的。所以，华为的政策不是由人力资源部出来制定，而是由人力资源委员会来制定。
人力资源委员会由公司高层组成，和EMP的成员差不多。当然，这里面也包括了一些人力资源部门的主官。唯有公司的高层才有把企业战略，人力资源战略，人力资源制度、系统和人力资源执行等四部分打穿的能力。
在管理上，这四部分如何打穿？战略一定是企业顶层设计的内容，而人力资源的战略应当是由人力资源委员会来制定。进而，人力资源战略又如何贯穿于人力资源的系统当中呢？这就要求人力资源部提供专业的方法，帮助各业务部门将战略贯穿于执行当中。在这个过程中，各部门的一把手必须要成为部门人力资源管理的第一责任人。任职于华为人力资源委员会成员的高层领导者，要懂得如何设计人力资源系统，负责制定人力资本增值的目标、政策、法规，提出人力资源管理的理念、组织文化的导向、人力资源的战略等。而对于中基层的管理者来说，他的责任就是主导和执行人力资源战略下的，系统的具体要求，包括记录下属的工作情况，指导、支持、激励和评价他们，并帮助他们成长。除此之外，中基层的人力资源管理者还负有推荐优秀人才，引导和营造良好的组织氛围等等责任。所以，人力资源管理要注重过程，要通过过程去影响人、考察人和培训人，而不是简单地在年终结算时做一次考核、发一次奖金而已。
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