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人神共奋 人神共奋 2022-11-01 20:31 发表于上海
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我是说在座的各位，都在瞎忙
假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？
一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。
但如果并不是小B本身的问题，而是这个环节有先天缺陷，既无法增加人手，也不可能提高效率，怎么办呢？
而且前提是，你要知道问题是出在小B这个环节上，但如果是一间大工厂、大公司，整个生产过程有几十个环节，十几种流程，多类产品，大部分管理者看不出问题出在小B这个环节。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的订单，一边是积压如山的原料和半成品。
我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。从第一版读者的反馈看，这种情况非常常见：
怎么办呢？
这是一本名为《目标》的书想要解决的问题，并提出了“TOC理论”，它是我看过的第一本管理书，一开始我以为是小说，没想到从此喜欢上了管理学。
书中讲述了美国的一个小镇上一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、订单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。
公司威胁厂长在限期内解决这一系列问题，否则就要关闭工厂，工人都将失业。走投无路的厂长请了自己的老师，一位物理学家。
结果，老师给出了一系列乍看极不合理的答案。
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都是瓶颈惹的祸
厂长初见老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。
于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？
事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。
接下来，老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：
——因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？
——你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？
——不但你的订单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？
正如本文开始提出的问题，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。
这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。
但为什么最终的产量也没有增加，利润反而还下降了呢？
根据短板效应，工厂的产能就等于瓶颈的产能，所以产量没有增加；而机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费，比如上一个环节存货成本的增加、人员管理的困扰等等。
打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，那个人后面所有人的速度都会因此慢下来。
如果“最慢的那个人”前面的那些人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长——而队伍的长度相当于整个工厂的生产成本。
“瓶颈”理论其实很好理解，可老师开出的第一个“药方”却让人难以接受。
老师开出的第一个“药方”是——停止机器人，让效率最高的环节慢下来。
有经验的老师都知道，春游的队伍想要不走散，就要把走得慢的同学放在队伍最前面。
本文的第一版中，我发现很多留言都无法接受这个答案：
要理解这个点，还是要回到这本书的名字——目标。
在书的开头，老师问了厂长一个既普遍又奇怪的问题：“你们工厂的目标是什么?”
厂长下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”
“错了，我是问一个企业真正的目的。”
企业的目标不是为了提高效率，提高效率只是手段，企业的目标就是利润，如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？
之所以引起读者误解，这里要“干掉的”不是“过于高效的人”而是“过于高效的环节”，包括读者和很多管理者，遇到问题都先会考虑是人的问题，但在实际管理中，流程的问题远远超过人的问题。
这个案例影射到现实中的经营管理，是一个很常见的现象：
有一些环节，以现有的技术水平，不管是砸钱还是加人，都无法提高效率，在这种无法解决瓶颈的情况下，我们应该如何优化流程，尽可能提高整个流程的效率呢？
从这个瓶颈出发，老师与厂长想出了一系列的方法。
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