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雷达卡
我们逐个来说。
1
思维模式
认知是最大的天花板，所以思维模式的改变，必须排在第一。
例如，原来是动物园园长，现在要管理一片生态保护区，思维模式上就完全不一样。
管动物园，只要有单点突破的能力就够了，也就是说，能把狮子、老虎、羚羊、麋鹿等一个一个看管好、喂养好就够了，因为动物园里，不仅人畜无害，而且畜畜无害，因为每一种动物都是独立看管的。
但是管理生态保护区就不一样了，你把狮子老虎养得太好了，狮子老虎就会短时间内把羚羊麋鹿吃光，最后狮子老虎也会饿死。你把狮子老虎控制住，让羚羊麋鹿大量繁殖，羚羊麋鹿又会把青草树叶吃光，导致植被被破坏，保护区还是没保护好。
所以，单点思维无法用在生态思维上。企业同样道理，原来很多时候成功，都是因为单点能力很强，例如会做产品或会打市场，但现在竞争变了，需要系统思维，需要管理思维，需要价值链思维，所以就必须在思维模式上先发生改变。
再用动物园的管理思维，只会让生态保护区死得更快。
2
组织模式
思维模式改变后，随之而来的就是组织模式的改变。
因为如果组织模式不变，思维模式改变得再彻底，也只能是美好的想法。
原来竞争单一，就好像羽毛球单打一样，我们的组织就是某个能人，个人能力强就可以了。
竞争复杂了一点，变成了羽毛球双打，我们的组织模式就要变成双打模式，两个人可以不分前后场，可以频繁换位，但要保证两个人的配合默契度够高。
竞争再次升级，变成了当前的世界杯足球赛，上场人数从两个人骤增到11个人，再靠简单的信任配合就不行了，必须做前中后场的分工，否则11个人一起追着球跑，比赛必败无疑。而且虽然有明确分工，但还要能做到紧急情况下的补位。
从羽毛球单打到双打，再从羽毛球到足球，竞争的思维模式必然不一样，所采取的组织模式就必须不一样。
企业同样如此，组织模式随着规模和战略定位不断变化，从身兼数职，到细化分工，从直线职能制到分权事业部制，从金字塔科层制到矩阵项目制，没有一定之规，只有不断变化。
3
考核模式
管理学里有句话，叫“员工不做你希望的，只做你检查的。”
考核，是最大的检查。
组织模式变了，考核模式就要跟着变。我们还以羽毛球和足球为例。
羽毛球双打里，就是以一个结果同时考核两个人，积分排名是你们俩共同的，不分彼此。
但是足球比赛里就不一样了，虽然我们是一个队的，输赢的结果是一样的，但是我前锋踢得好，该进的球我进了，我转会的身价就高。你守门员没守好门，不该丢的球丢了，你的身价就会下降，甚至会被球队踢出局。
企业同样如此，考核模式要跟着组织模式变。
我看有的企业，用一个最终的利润指标和所有部门挂钩，而且权重还很大，相反和部门直接相关的KPI却没有设计进去，或者权重占得很小。
这是用羽毛球双打的考核方式，来考核足球队。
这样的考核模式，会让各部门都无可奈何，因为谁都发现自己对利润的贡献有限，也就失去了工作动力。
如果重新设计考核模式，将每个部门对利润的贡献点找出来，比如营销部门是规模、单价、销售结构、营销费用等，生产是单台人工、制造费用、生产效率等，各部门的努力方向就非常明确。
如果能再细化一步，比如制造费用，只考核可变制造费用，不考核固定制造费用，生产部门就能进一步聚焦，也能更有动力，因为固定制造费用，不论生产怎么努力，作用也是微乎其微的。
4
激励模式
没有准确的考核模式，无论怎么激励都是有限的。
同样的，准确的考核模式要想真正发挥作用，还必须配套有效的激励模式。
前面说的羽毛球双打，在不分彼此的考核模式下，奖金就是平均分配。
而足球比赛，转会身价就是团队与个人双重考核模式下的激励模式。
下图是一个企业多重组合的激励模式，需要根据一定的考核模式灵活使用。
因为激励模式内容较多，我不逐个展开讲了，但有两点要特别说一下。
一是，激励额度与业绩相关部分的考核比重不能太低。我在有些企业见过低于10%的。应该说只要低于15%，激励的作用就可以被忽略，你考核再严格也没用，我大不了不要了，反正大头拿到就行了。
二是，越到高层，业绩激励所占的权重要越大，期限要越长。一般情况下，高层的业绩激励部分不能低于50%，激励兑现周期从一年起，如果有股票性质的激励，自然这个周期就会被拉长。
5
用人模式
用人模式能否改变，对前面的4个模式能否落地是个关键。
有些企业老板，经常和我说，我们该调的该改的都做了，为什么还是没有变化。
我在内部走了一圈后才发现，组织是变了，考核也变了，但原来不同庙里的方丈们，只是彼此换了个庙，还是继续当方丈，王总监还是王总监，李总监还是李总监，就连下面的中层经理也一个没动。
原来看好的年轻干部，还是没得到提拔。之前说好要调整的刺头总监，还是稳坐钓鱼台。
整个干部队伍，看上去彼此和谐，实际就是铁板一块。
旧的用人模式，会抵消掉所有新的管理模式。
如果前面的考核模式和激励模式，都是与业绩结果直接挂钩，那么用人模式也必须和绩效表现强关联。
是凭关系，还是熬资历？是凭口才，还是讲结果？
不同的用人模式，直接决定机制转变的成败。
每次说到这个问题，都会有老板和我说，我们企业小，实在是无人可用，想变也变不了啊。
那这是人才招聘和培养的问题，我的客户中就有不少老板为了解决“无人可用”的问题，而设立第二总部、第二基地，甚至将研发中心搬迁到周边大城市。
真正想解决，总有办法。如果想逃避，也总有理由。
6
行为模式
从“思维变”到“行为变”，我们终于说到行为模式的转变了。
企业找到而且也用了合适的人才，并不意味着万事大吉。
因为，如果没有对行为模式的正确引导和管理，能人也会变弱，好人也会变坏。
我记得在去一家外企交流的时候，双方谈到企业文化的问题。
企业文化问题嘛，谁都愿意讨论讨论。
然而，对方总经理的回答给我印象非常深刻，他说，我们没有搞太多的文化活动，我们内部要求是“Value in Action”，就是所有价值观和文化理念都体现在行动里，而不体现在活动里。
如果倡导守时，就要所有人都守时，特别是干部，不论上班还是开会，都不能迟到。
如果倡导守信，就要所有人都说到做到，特别是干部，承诺几点交资料，就几点交资料，承诺月底完成目标，就千方百计完成目标，完不成的严格按考核制度执行。
正面树标杆，反面抓典型，是非常好的行为模式改变的方法。行为模式的改变，需要体现在每一个具体的人身上，还是那句话，特别是干部。
No.4
最后的话
企业发展，总不会一帆风顺。
困难的时候，正是需要发生蜕变的时候。
而企业蜕变的瓶颈，通常都卡在“机制”上，因为“机制”是我们的底层“操作系统”。
机制不变，我们只会原地打转。
如果要想改变机制，实现从思维到行为的改变，没有说变就变、一蹴而就的方法，需要6个模式依次改变：思维模式→组织模式→考核模式→激励模式→用人模式→行为模式。
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