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雷达卡
战略的实现是有路径的，战略—流程—架构—职责—岗位。岗位是最细颗粒度的战略路径，组织架构设计是战略路径中承上启下的一个非常重要的环节。成长阶段企业面临的困难包括内部权责不明确、职责不清、协同不好。企业在快速扩大规模的情况下，有一个稳定的、配置合理的组织架构非常重要。因此，在成长阶段，需要关注企业的组织架构设计。
a.两个误区
销售团队是比较注重销售业绩的，关注短期回报，而市场营销团队更加关注客户满意度和需求变化，会通过营销策略的调整和变化吸引更多的客户。这就容易导致销售团队和营销团队之间的矛盾。同样，生产制造型企业中也会出现类似情况。生产部门求稳，希望整个年度的生产计划能够按部就班进行，而工程技术部门更希望通过技术创新提升内部效率。这两个部门也容易相互指责。针对这些现象，公司的管理层很容易出现两个误区。
误区一：互换位置，适应对方的管理风格和行事风格。
误区二：让一个管理者来统管两个部门。
这两种做法其实都是错误的，因为这个问题属于结构性问题，跟每个人的职责分工、管理风格或者几个人来统管都没有关系。在这种情况下，我们可以设置一个具有整个企业经营管理视角的角色，比如CXO。我们常说“屁股决定脑袋”，让这个角色退出具体职能，站在整个企业的角度来做出相应的管理决策，通过这种方式可以有效避免前面讲到的两个误区。
b.组织架构设计原则
重业务，轻管理。企业处在高速发展阶段，业务规模不断扩张，组织架构设计要服务于业务。
虽然说组织架构可以界定职责、清晰的流程，但是组织架构千万不能成为业务发展的掣肘。毕竟在组织架构上每增加一个节点，相应的流程上也就会增加一个节点。
支持业务快速复制。在企业扩张阶段，需要在不同地区设分支机构或增加分公司，组织架构设计要事先考虑周到，能够支持业务和组织的快速扩张的节奏。
快速应变。因为在成长发展阶段，企业的业务策略和目标也会相应的快速进行调整，所以在组织架构的设计和管理上，也要跟得上业务的节奏。
案例——盒马鲜生快速发展阶段的组织架构设计
盒马在2018年进入了快速成长阶段，在全国各地加快开店的速度。一方面，盒马具有互联网的属性，同时还有线下商超这样的业务和组织属性。另一方面，盒马的用工类型相当复杂，除了正式员工，还有直营员工、外包、临时工等等。所以在人员管理监督和流程设计上的要求也非常高。因此，在整个组织架构设计上，盒马上海总部保持了互联网属性，有产品、技术、运营、采购等部门，并且把门店放在了运营这个大的组织架构下。同时，盒马把每一个门店的架构和模块统一进行了相应设计。
一个门店最高的管理节点就是店长，往下细分为卖场、厨房、仓库等等部门。卖场根据商品品类细分成相应的小组（酒水组、生鲜组、零食组、海鲜组等）。这样一层一层分下去，超市运营的每一个流程节点，都可以在组织架构上找到相应的岗位和人，这就确保了整个门店的运营有条不紊。
另外，盒马把整个组织架构和人员信息系统与业务管理系统进行了打通，在后台形成了一套非常强大的业务报表系统。通过这个报表可以非常清晰的看到全国有多少家门店，门店有多少员工，这些人都分布在什么岗位上，人员成本是什么，各自的工作流程节点有哪些，应该配什么样的权限，门店的营业收入是多少，利润是多少……在后台看得一清二楚。因为门店就是盒马一个非常小且独立的组织架构设计，所以在开新店时，只要把这个架构复制过去就可以了，效率是非常高。同时，当一个门店效率出现下滑需要关店的时候，组织架构调整起来也非常快。
盒马在快速发展时期的组织架构的设计和管理，清晰的证明了组织架构设计的原则。
③ 人才的选育用励汰
人才的选育用励汰，综合了组织发展三角模型中的组织和人才两个视角，这个讲法最早是在2014年左右，在支付宝的组织和人才发展策略中提出来的，后来慢慢被整个集团接收并使用。建设人才的选育用励汰机制，就是为企业发展或业务发展源源不断输送人才，辅助业务快速增长。
a.选拔机制
管理者在人才选拔时要先问自己两个问题。
问题一：当下阶段，我的团队到底需要什么样的人？
问题二：我需要的这些人从哪里来？外部招聘还是内部选拔晋？
搞清楚这两个问题，在外部招聘时只需要关注两点就可以了。
第一，一定要有清晰的招聘人才标准。不能一味抱怨人力资源部招不到人。如果你心目中没有清晰的标准，或者你的标准始终在变，那么人力资源部肯定招不到你想要的人。
第二，管理者要关注招聘的渠道。除了社招和校园招聘这两个渠道以外，还有其他多元化、有效的招聘渠道。比如技术类人才可以在专业线上论坛的神帖中挖掘，或者是参加线下峰会挖掘比较不错的候选人。通过内部晋升选拔人才时，管理者同样要关注晋升的标准，而且要注意晋升标准要和外部招聘标准保持一致。如果水位不一致，员工就会感到不公平。同时，管理者一定要关注晋升成功后的人才培养。不论是管理人员还是专业人员，他们在晋升成功后，都需要主管进行相应的帮助。绝对不能够在他们晋升之后就不管不顾。
b.培育机制
对于成长阶段的企业来说，我们提倡“尽快上手，在学中干，在干中学”。大家要重点关注新人培养、专业人才培养和管理人才培养。新人培养注重文化宣导和新人落地。建议管理者给每一位新人都指定一个师兄，让这个师兄帮助新人更好地融入团队、更快上手工作。
案例——阿里菜鸟的新人培养和落地
人力资源部会对新入职的员工，进行为期一周的入职培训，对相应的业务、文化、制度等进行培训。一周后会把新人交到业务部门，由业务部门主管接收。主管会给这些新人做一些岗前基础培训。菜鸟做得好的、与众不同的地方，在于新人加入公司的第一天开始，一个叫做“新人落地”的项目就开始启动了。
入职第一天，员工打开电脑就会收到一封来自公司的邮件，一方面表示欢迎，一方面告诉他在入职后的个一个月、三个月、半年，每个阶段重点需要学习和发展提升的是什么，以及遇到问题时，可以去找谁解决和寻求帮助，同时还会发邮件通知新人主管，要求主管为他指定一位师兄。新人落地项目会在入职的第一天、第一周、第一个月等很多个时间节点，由系统自动发送邮件给新人、主管、师兄甚至是 HR ，告诉他们该做什么，该沟通什么，还有哪些注意事项。这是菜鸟在新人落地上做得非常扎实的管理动作。
专业人才培养，除了师兄和师徒制外，还有“专业委员会”这种培养方式。虽说这是一个虚拟组织，但是专业委员会的作用和价值不能忽视。因为专业委员会要对人才的标准和制定负起责任，并且要实时去做人才标准更新，对整个专业领域的人才培养规划和实施负责。同时，还要负责专业领域内的高级别人才甄选。在阿里内部，每个专业委员会都会获得一定的预算费用，用以召开整个行业的专业论坛或峰会，来扩大自己在业界内的相互影响，提升整个企业的品牌知名度。这种专业人才委员会机制值得很多中大型企业借鉴。
企业内部管理者的培养，要将重点放在管理能力的培养上，比如说战略思维能力的提升。管理者的培养，一方面可以由内部比较成熟的管理者进行相应的经验分享，也可以邀请外部的行业牛人进行相应的分享。当然，也可以从比较优秀的平台上采购优秀课程进行相应的管理者培养。
c.用人机制
大家一定要把重点战役或“以战养兵”的思路，好好落实。例如阿里巴巴在618、双11这种大型战役中，一定是由一个资深 PM 来带着新人去做。这在企业内部会形成一种比较好的“老人做新业务，新人做老业务”的氛围。
同时在企业内部，如果管理者要去培养核心岗位上的核心人才，要设置一些轮岗机会，让这些人到不同岗位上历练和成长。在内部的转岗机制上，也需要打通转岗机制。否则，一个员工如果在一个岗位上不适又没有转岗机会，他很可能会流失掉，这对企业来说是一种损失。因此，在用人机制上，一定要记住“以战养兵”这条用人策略。
d.激励机制
很多企业都有短期激励和长期激励。短期激励包括工资、奖金、提成等。长期激励对于成长发展阶段企业来说，不一定有条件做期权，但可以做合伙人机制。需要大家注意的是企业的“软激励”。一定要善用软激励，把它用在年轻员工的激励和鼓励上。激励一定要分层进行，而且要和不同的业务发展阶段相结合。
例如，管理者不一定要等到公司年度评选奖项时才去提报团队的优秀小伙伴，可以根据自己的业务需要，在自己部门内部设置一些奖项评选。当然，前提是这个奖项体系和整个公司的奖项体系保持一致，同时这个奖项的评选要跟目标、业务策略甚至战略方向相结合。
支付宝在2013年打“提升客户体验”战役时，彭蕾把这一年的 CEO 大奖颁发给了客户运营中心的热线小二。因为这个小二历经两个月帮助用户解决了反馈问题，把自己的联系电话给到用户，每天都跟进问题处理进度并同步给用户，最终用户写了一封表扬信送到公司来。这件事情在整个公司内部形成了一个非常好的标杆效应，这个 CEO 大奖也很好地伴随了这个小二的成长路径，一直在激励她。
e.汰换机制
管理者在发现团队里的小伙伴能力不行、绩效产出不合格或跟不上的时候，千万不要直接辞退，也不要认为汰换员工和谈离职是人力资源部的事。因为很多员工离开公司，并不是因为公司不行，而是因为跟团队的管理者出现了很大分歧。所以对于管理者来说，要努力化解这种分歧，做到好聚好散。另外，管理者要做到“心要慈，刀要快”，一旦发现团队中的小伙伴跟不上时，要给予相应的绩效改进，提供相应的培训，甚至给他转岗机会，如果还不合格，一定要及时止损。
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