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——落实后备人才管理体系，提高企业市场竞争力
【客户行业】电力电网
【问题类型】人才梯队建设
【客户背景及现状分析】
某电力设计院是一家从事输变电工程勘察、设计、咨询的专业公司，至今成立已有20多年。目前拥有国家住建部、发改委核准的工程设计、勘察、咨询甲级资质，是省内220千伏及以上工程最主要设计单位。公司技术实力雄厚，专业设置完备，采用了先进的技术装备和现代化的管理手段，迄今为止有多项设计、咨询成果荣获国家和省部级奖项。
随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，公司领导不断寻求转型与发展，公司由原先的电力设计为主逐渐转型开始做总承包项目，与此同时，对人才的需求也进一步加强。鉴于公司目前的转型发展要求，对项目管理人才及技术人才的需求比过去进一步提升，目前人才不足，优秀的项目管理人员和技术人员又不易招聘，因此建立完备的后备人才梯队对公司的发展至关重要。在此背景下，该企业领导选择了与专业的人力资源咨询公司——华恒智信进行合作，希望专家老师能够帮助优化后备人才管理体系，盘活人才队伍，以支持公司转型发展。
【现状问题分析】
通过对各层级领导及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该设计院在后备人才梯队建设方面主要存在两个方面的问题：
一、对人才储备认知不足，内部人才管理出现断层
该公司作为某央企旗下成立多年的老国企，人力资源方面受到上级单位的管控，近些年，由于人员招聘口径没有放开，导致公司极少有新员工入职，同时，随着职业年龄的不断增长，部分技术经验丰富的老员工即将退休，然而公司年轻一代的80后、90后的员工还未成长起来，难以挑大梁，公司人才队伍出现了青黄不接的情况。并且近些年公司转型开始做总承包项目，对于项目管理人才，技术人才的需求越来越多，但是公司由于对核心人才的认识不足，没有做好人才储备工作，导致人才发展的速度与企业发展的要求产生冲突。
二、缺失规范的人才培养机制
通过深入的访谈和分析，项目组发现该公司在人才培养机制上缺少规范的制度标准，公司将管理权利下放，由部门主任管理下属员工，但是由于各部门的工作性质与忙闲各不相同，领导的管理水平不同，导致在人员的培养上出现参差不齐的情况，比如有的部门领导比较重视员工的培养，会定期组织员工进行内部培养，但是有的部室工作任务比较重，部门领导对人才培养管理上就会有所忽视，导致可能出现有些部门的员工都是精兵强将，而有些部门可能只有几个人能够胜任工作。
此外专家老师发现该公司在人员培养方式不规范，例如对技术人员的培养，有的部门全靠员工在工作中自我成长，缺少培养；有的部门采取“师傅带徒弟”的方式，手把手教学，这样的培养方式虽然更容易出人才，但是耗费时间比较高，“师傅”与“徒弟”的人员匹配条件比较严格，一旦培养的人员出现了问题，前期投入的成本就会付之东流，有的部门领导则是自己整理一套经验来指导员工，但是只是在部门内部适用，没有推广。
【华恒智信解决方案】
面对该公司出现的问题，华恒智信从四个方面对公司人才梯队体系建设进行了改进建议。改进后的人才梯队体系更加立体细致，对企业解决出现的问题提供了崭新的思路。
“无规矩不成方圆”，要想建立完备的后备人才管理体系，相应管理制度与配套机制是必不可少的。华恒智信老师认为通过制度的设计和明确，最大限度的将后备人才的管理进行规范，明确哪些人哪些岗位可以成为后备人才的储备需要，避免需要人才的时候，临时抽调、赶鸭子上架的问题。通过从以下四个方面开展工作，帮助该公司建立完善的后备人才管理制度，满足公司转型后的人才需求。
第一、建立未来人力资源规划。结合该公司目前的管理模式，华恒智信老师建议该公司结合自身战略发展目标，建立未来人力资源发展规划，比如由各部门领导制定部门内部的人力资源管理发展计划，根据未来战略，设定和明确哪些岗位需要后备人才，需要的人员储备的数量应该有多少，以及这些人才如何规划其发展路径等，指导人才梯队的建设。
第二、搭建后备人才的培养机制。针对公司目前缺少规范的人才培养机制的问题，华恒智信专家组建议结合各部门的人才管理现状，由人力资源部负责制定各类人才的培养机制，包括哪些岗位人员需要进行培养，培养方向上有哪些选择，以及不同的培养方向规定不同的培养方式等；在培养的手段上，除了培训学习以外，建议可以给予更多的发展机会，比如适当的授权或者进行职位轮换调动等，从而提高员工的工作素质，满足公司发展需求。
第三、开展后备人才任职能力评价。针对目前公司面临人才队伍出现断层，无人可用的问题，华恒智信专家老师建议立刻入手，开展后备人才任职能力评价，选出有潜力的人员加以培养。从长期来看，要在日常工作中做好工作记录，并结合后备人才要求的任职资格标准，从而评估出后备人才可以胜任什么岗位，通过相关的信息记录与分析比对，选择出合适的人才上岗，补全人才队伍，来支持公司转型。
第四、做好后备人才的奖惩管理。一个完善的后备人才管理体系不仅要能够满足公司人才需求，还要能够给人才本身提供发展机会。华恒智信项目组提出，为了避免后备人才流于形式、大家缺少积极性的问题，建议在建立核心人才梯队时采取特殊薪酬扶持政策，也就是说对于重要的后备岗位而言可以加大薪酬激励倾向，或者后备人才在横向调动时候，提供更高的薪酬发展空间等，以此激励大家主动加入后备人才梯队，并且确保后备人才的队伍建设能够走的更长远，而非满足一时之需。
【华恒智信总结】
企业的后备人才管理体系能否真正有效地支持企业人才梯队建设，受到多种因素的影响。首先是企业文化，也就是企业对后备人才的使用观念，是拿来就用还是悉心培养。其次是企业规模，一般来说，企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。企业规模越大，后备人才所涉及的在岗人才越多。最后是人力资源管理体系的其它基础工作是否已经完善。例如企业是否量化地评价了谁是核心人才，是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素响着后备人才管理体系的应用与实施效果。
对此，华恒智信结合多年的咨询实践经验，建立了一套完整的企业后备人才管理体系，从后备人才管理指导政策、后备人才培养计划、后备人才任职能力评价、后备人才薪酬管理以及后备人才管理制度五个方面出发指导企业人才管理体系的有效落地，并解决了多家公司在人才管理体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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